告诉员工做什么，怎么做，你需要记住这6点

记住，你要问责，第一件要做的事，也是最重要的事，就是要在事前清晰地讲明你的期望。如果你是领导，你的首要职责就是要确保你手下的每位员工都十分清楚你期望他做什么以及怎么做。

“员工应该知道自己要怎么做工作。我没有责任告诉员工做什么，怎么做。”管理者常常这么对我说，数量之多，超出我的想象。但转过脸去，同样是这些管理者，他们又会抱怨说，他们的一些手下经常不能满足他们的期望。那么，我就要问了，如果没人清晰准确、言简意赅地告诉员工对他的期望，那么员工不能满足期望又从何谈起呢？

确实，绝大多数管理者都扭扭捏捏、不想发号施令。他们不想让员工唯自己马首是瞻。他们说，“单项沟通不好。我更愿意问员工很多问题，希望员工多谈谈自己的想法。我会倾听，也会给出建议，并尽力引导他们得出正确的结论。但我也允许员工得出自己的结论。有时，员工需要吸取教训，在自己的错误中学习、成长。我希望他们对项目有种自主感。”

这种观点是对“干中学”的误用。如果员工总是重复犯同样的错误，那么她很可能是在花很多时间学习和掌握一种劣技。试错对于解决新问题是好办法，但对于学习最佳实践来讲就不是什么好办法。试错能让员工产生自主感更是无稽之谈。实际上，员工又在什么时候真正自主掌控过自己的工作呢？或者说，员工不就是要在特定的标准下完成某些特定的工作任务吗？员工做什么、怎么做，这些时候真正是由员工自己决定的？准确地讲，只有当管理者清晰准确地界定员工要做什么、怎么做之后，员工才可能在一定程度上对工作拥有真正的自主权。

但真正的管理者需要发号施令。命令只不过是强制性的指导与说明。如果你不喜欢发号施令，就当作你给商贩下了一个订单。就把你的员工想象成一位自己给自己打工的自由职业者，而你就是他的顾客。每次给员工分配任务就当自己给商贩下了一个订单。在这种情况下，你是不是要说清楚订单所有的条款？你是不是要说清产品型号或服务内容——包括产品的说明书和送货日期？你当然会这么做。这是你付款的基础。同理，如果你希望员工干活，你就要确切地告诉他要做什么。

很多管理者经常会处于尴尬境地，因为这世界实在是变化快。变化就好像偏要证明管理者无知似的。管理者一想到下面的情况就会不寒而栗：“我知道，我昨天说过，最重要的事情是A、B和C。但从现在开始A、B、C都不再重要。不好意思，我们在A、B、C方面已启动的工作全部停止。当前，我们最重要的工作是X、Y和Z……”

不要因变化而尴尬。这不是你能决定的。当工作的优先级发生改变时，你的工作要求就要变。这也从另一个角度证明了“你要告诉员工做什么，怎么做”的重要性。这件事你不做，谁做？

• 今天，工作的优先级发生了哪些改变？

• 今天员工应该重点关注什么？

• 今天的工作期望是什么？

我觉得这件事要由你来做。因为你是领导。

餐饮连锁企业的食品成本骤降。但其中也有例外，肉糜卷和烤牛肉的成本并没有降低。为什么？“我们发现肉糜卷和烤牛肉两者都必须在厨房切分。老版《指引》里讲，每一片都要四分之一英寸长。新版保持四分之一英寸长不变。厨师在切的时候靠目测。目测就目测，厨师们就靠目测，但就是厚了那么一点点。结果，作为整体，浪费巨大。

解决办法是什么呢？“我们访谈了其中一家餐馆的厨师。这家餐馆也卖肉糜卷和烤牛肉，而且量很大，但从没有超预算。我们发现，这家餐馆的厨师们似乎都知道一个小窍门：他们在切肉糜卷和烤牛肉的时候会用一把四分之一英寸厚的抹刀作为参考。绝对简单。我们觉得我们一定要把这个最佳实践介绍给其他餐馆。我们要把它制定为标准操作流程。”

其实，企业内部就有很多最佳实践，只是没被注意到。因此，聪明的公司总是在前线寻找那些身怀绝技的老员工。这些员工找到了履行职责、完成任务最有效的方法。当我们发现一个比现在更有效的方法，我们就可以把它称作“最佳实践”。这里，真正的窍门在于让公司的所有员工都要实践最佳实践。

在推广最佳实践过程中，让员工积极实践的最好办法就是把最佳实践转换为标准的操作流程——然后让员工们严格按照这个标准操作流程做。

一个会计师事务所的资深合伙人这么说这件事，“我要帮人簿记，我肯定要使用总分类记账系统。我绝不会即兴发挥……同理，做审计时你也一定要遵循特定的步骤。我们事务所的专业人员都明白这一点……而且这套逻辑适用于全所的所有工作。每件事都有检核清单。我们要求全所员工都要使用检核清单这个工具。”

当受过良好训练的人做关键工作的时候，都会严格遵循标准操作流程，使用检核清单。那是因为，遵循标准操作流程、使用检核清单能减少差错率，同时，提高工作效率，提升工作质量。你要求员工遵循一步一步地检核清单，其实是在清楚、准确地告诉员工要做什么、怎么做，这么做也使问责变得容易很多。

某些工作确实需要员工冒一定的风险，需要员工试错，比如一些具有创造性、需要创新的工作。因为这些工作是要创造出一些新的、不一样的东西出来。在这种情况下，你怎么可能告诉员工做什么，怎么做呢？

如果一个员工的工作确实具有创造性，需要创新，你最需要做的事就是清楚地告诉他，哪些事不在他的权限范围内。明确说明一些限制性要求，告诉员工要在这些要求的范围内工作。如果你不想以任何形式“拖员工后腿”——没有指导原则，没有目标，那么就清楚地讲明各种限定性因素。有时限要求，还是员工一直搞头脑风暴都可以，怎么才知道员工完成工作了？怎么确认最终产品或成果？如果允许员工冒险、试错，你就要在布置具体任务的时候就说清楚：“我希望你冒险，希望你犯错。”也许你应该告诉员工可以承担多大风险，犯几次错。当然，也许不用。但你一定要提出限定性要求，把冒险和试错限定在一定范围内，不能影响其他工作的正常开展。

有时，当管理者布置“创造性”工作时，其实是管理者不清楚自己的目标什么？不知道自己想要什么……因此，这些管理者让员工试着做做，这样，管理者们至少会得到一块砖，一个靶子，并从中找到有价值的东西。最常见的情况是管理者让员工做一些开创性工作的前期准备工作。但是，在这种情况下，如果管理者在布置工作时并没有告知员工她在工作中的角色，这么做就有可能让员工备感挫折。员工很努力地完成项目，但结果却是要么一次又一次地被管理者打回重做，要么管理者自己全面接手，重做一遍。员工会感觉管理者劫持了项目，自己的努力和付出毫无意义。

每次布置工作都要有限定性条件。作为领导，你必须明了清晰、一丝不苟地表明这些限定性条件，不管数量多少，不管是否严格，都必须讲清。这样，员工就知道你期望的东西了。

我说显微管理是“干扰源”，是“假目标”，人们通常错把管理乏力当作显微管理，例如，管理者没有告诉员工做什么，怎么做。但确实存在显微管理类问题，有时管理者做得确实有点过。

例如，想象一名管理者站在一名木匠的身后告诉他：“一号钉子钉在这儿。”、、，钉好后，管理者又说，“二号钉钉这儿。”、、。但这时，管理者抓过了锤子，让木匠站到一边，说，“不是这儿，是这儿。”、、。“怎么样？现在是三号钉，我要把它钉在那儿。”、、。这也许就是显微管理：一个锤子，两个人用。工作中，管理者把员工当作牵线木偶。

那么，显微管理和管理乏力哪个更糟糕一点呢？如果必须二选一，你会选哪个？

管理乏力会带来什么问题？本来不该发生的事开始发生；本来能轻易控制的问题变得特别不可控；浪费资源；人们在工作方向上误入歧途几天甚至几周后才被发现；滥竽充数的低绩效员工工资照拿；普通绩效员工误认为自己是高绩效员工；高绩效员工感到受挫想跳槽；管理者们做了很多该授权给别人的工作；其中，最大的问题是，当管理乏力时，只有当问题已引发危机时，你才发现问题。

下面再看看显微管理的问题——一个锤子，两个人用。

你让员工很不高兴。

也就这点。而且，如果你深度介入，参与式管理，你会很快发现这个问题。这时，你只要后退一点就能够解决问题。不会造成其他伤害。所以，如果非要我两害相权取其轻，我会选择显微管理。

顺便说一句。你再看看上述这个木匠故事的其他版本。如果这个木匠是第一天工作呢？如果这个工头正在细致入微地教木匠最佳实践呢？如果是这些情况，就根本不是显微管理，而是必要的支持和培训开发。

如果真有显微管理的问题存在，那么解药就是授权。有些管理者错误地认为授权就是大撒把。根本不是。授权是通过他人做事，是授权人参与其中的艰辛努力。

授权是授权赋能的真谛。授权其实是一门平凡的艺术，只不过是阐明目标、具体要求和明确期限。就好像下面这句话：“我想请你在周二下午三点前做一个盒子。盒子必须是木制的，必须比冰箱小，但要比蛋糕箱大。虽然可以选金色，但不能是黄色。这些是具体要求。其他的事你定。明白了吗？就好像下工作订单一样，让我们做个记录。”

有效授权的诀窍在于弄清适合于员工和工作特点的目标、指导原则和时间安排：目标该定多大？最后期限有多紧？每个目标的指导原则订多少条合适？上述这些问题的答案也不是一成不变的。而且，即使是最好的员工也有情绪的起伏，也可能面对新挑战，这都需要管理者的关注。这些都是管理者不能撒手不管的缘由。

帮助你正确授权的简单规则就是要从小到大。如果一个员工在较短的时间内漂亮地完成了一项小任务，那么，就给他设置一个期限更长、更具雄心的目标。随着员工展现更优的技能和绩效，逐渐增加布置给他工作的数量和难度，直至职责与其个人质素相当。员工职责与其个人质素相当后，你可以借助项目规划工具继续为他授权赋能。帮助他制订长期的项目计划，同时，明确项目进程中的里程碑与评价基准。在你们进行一对一面谈时，依据评价基准，把重点放在员工实现里程碑目标过程中取得的进步。每一步都为员工提供反馈，提出调整和指导意见。时间久了，员工就能应对更大、更复杂的项目。严格地使用项目计划工具是授权赋能管理另一个不为人知的秘诀。

随着时间的推移，有效授权可以真正做到赋能予员工，可以有效地激励员工。因为有效授权规定了员工的权力范围，并且始终在辅导员工如何进行自我管理。