岁末来临，行业数据已经陆续发布，不管今年是否如愿收获，来年的期待依旧是增长。常言道，以不变应万变，所以每个企业都会有各种形式的年度营销计划，制定安排年度目标和工作分解，以不同模块的组合成整个链条。
面对内忧外患的压力，注定今年是不平静的一年，乱则思变，何从变起，却又是迷茫不定，犹豫不决。我们的短期目标是解决销售问题，长期目标持续销售问题，其实，我们需要解决的是品牌问题，因为，我们迫切需要形成主动购买，这就是营销。
尽管营销的目的是让销售成为多余，我们也发现了，越是初级阶段的企业，销售的地位越高，没办法，需要解决存活的问题。我们向往那些大企业有强大的组织力量，销售仅仅是维护和执行，效益来自于他们的管理。
一、营销为什么如此重要？
营销是在做品牌，这是个动态传播的过程，传播中影响和诱导消费决策，因此，医药营销的终极目的不是那个一级一级的销售指标，而是植入品牌信任并更新。医药产品本身的传播和影响对象就是医生、渠道商、消费者，所有的路径都是为了与这三者对话，完成信息传递，而最终达成价值转移。医生和渠道商的努力结果，最终还是消费者的认可。
营销是要影响三类人：
1、影响医生
临床销售的重点内容就是进院和维护，维护就是一长期的过程，维护的目的是改变或者持续处方习惯，医生在医学院的学习就已经形成思维惯性，因此，洞悉医生的思考方法，在选择节点上思考方法，天天把心思花在费用上，也不是长久之计。很多代表都做了医生的细分，通过性格、环境、受教育情况、工作习惯等好多方面来贴标签，以此来判断需求的着眼点。院内市场有外企深度耕耘也有内企关系渗透，争夺激烈。
拥有专家资源，拥有医生资源，就是做临床的财富，资源配置和使用的程度就决定代表水平的高低。本人曾经论述过医药代表的转型之路，其中可以做专家技术推广，帮助专家放大成果，获得增值。现在分级诊疗与医生多点执业成了热点话题，甚至出现了好多医生集团，医生经纪人，这就是在瞄准了未来大批中青年骨干医生的出路，医生资源、医疗设备资源、患者资源是需要共享，共享才能达到有效配置，改变垄断和集中，通过市场化配置解决保基本，环境医保收支不均衡的问题。
如果企业有能力做临床自营，那么拥有的医生资源在企业的影响下，能否成为企业品牌的代言人，能否持续性的为医生解决需求，才是根本。即使落标或自行退出院内，在广阔的院外市场，你依旧灿烂，因为一大啵的处方权被你影响，这就是医生心中的品牌。
2、影响渠道商
不论几票制，渠道必不可少，渠道商就是中间环节的全部。两票制后面临的商业渠道的大规模整合，渠道集中度增加，如何使得自己的产品在渠道商和代理商平台中占有重要的一席之地，就需要看你对对渠道商的影响力有多大。这涉及产品定位的问题，选择匹配的渠道商，你的产品只有进入这样的平台，才可能放大。首先，将一个区域内的所有渠道商列出，逐一筛选，划定范围，全面分析（规模实力、覆盖范围、人员构成、发展方向、制约问题）。
其次，匹配自己的产品优势与人员结构，寻找交集，找交集大的优选去谈。然后，就是建立合作以后的深度，掌握分销进度与竞品信息，通过激励与互动完成对竞品的置换。这个工作的过程就是对渠道商的影响，当你的产品相对重要程度不断提升时，你的影响就成功了。
3、影响消费者
消费者对品牌的认知很感性，广告是最直接的影响，所以，药品广告大战轰炸了好几年。随着信息碎片化、多元化，消费者对品牌的认知和忠诚度需要持续投入维护。由于处方药的特殊性，大众知之甚少。但是众多的OTC品牌已然通过单品营造出整个企业的品牌格局。从消费认知到消费习惯的转变，需要有效传播、重复提醒、良好感受、体验分享，这样的过程，所以，围绕品牌的整个策划活动就有了着眼点了。
二、营销应注意利润来源多元化
常言道，外企做产品，内企做营销，实际上，外企的营销都是无形的力量，它的产品力已经占有了绝对优势。我们却是在价格渠道促销上不断出招儿。姑且就拿当前最热点的控销模式来说。一说控销，就容易想起OTC，实际上，控销能涵盖所有销售形态，重点在于“控”，就是管理，试问哪个做临床的不管控渠道、不管控价格、不区分标内标外规格？
诚然，我们熟知了被贴上控销标签的修正、仁和、葵花，江湖上也涌现了“麦博士”这样的控销新秀等是从事第三终端和OTC的。零售与临床不是两种形态，而是密不可分的，零售药房的拉动根源其实是医院，因此，控销是基与整个产品线来考虑的。分列不同的规格已差异的外包装在院内和院外流通，合理控制就可以完成多渠道增量的目的。
利润来源多元化表现为：
1、非药大健康
很多药企贴合自身开辟了多种渠道来补充利润来源，尤其是概念上的从治疗到预防，从服务病患到服务健康，开辟大健康概念。听到了很多健康城，从孕期保健管理开始一直到老年慢病管理，把人的一生分解为若干时期，分别为不同时期提供健康解决方案。同时，以家庭、单位、社区等为整体进行互动。
2、客群资源使用
利润来源就是你的客群资源，药企的客群资源有医院、药店、商业公司，挖掘他们的需求，来寻找利润点。之前，工业是经常被下游视为索取对象，现在应该逆向思考，除产品外的其他方面获取利润，加上药企销售人员相对素质不低，应该有能力完成这一使命。比如，某些连锁会把企业的培训作为利润来源，企业来培训，需要向连锁缴费。反过来思考，是否另一些连锁又需要花钱去请别人来培训，这就有需求，关键看药企的水平能不能达到。
3、团队潜力开发
大部分药企的销售人员都有一个标签，就是精明。这个不夸张，市场历练的结果。我们强调要专职，追求员工的专一度，担心兼职人员不好管控。专职的前提是企业能满足他的需求，本人理解的专职应该是企业能够创造吸引他全力付出的条件。销售是个大概念，只要能为企业创利的都可以。应该大胆的尝试一下，我们的附加值没必要完全加价在药品和耗材上，我们可以明码收费提供附加服务。
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