谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。
大量汗牛充陈的流程文件来自哪里？这个问题可能让人感觉很奇怪，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。
那么，第二个问题，谁梳理的这些流程？这可能需要分析，很多流程是管理层梳理的，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，也有一些是部门梳理的。
第三个问题，这些流程有多少在真正的运用？答案会让你瞠目结舌，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、无效的。
依此可看出，管理层和管理咨询公司的流程管理，是最大的谎言。
笔者以前也做过多次的流程项目，用Office Visio画的流程图美轮美奂，交付给药企。药企觉得很专业，但其实笔者非常汗颜，因为笔者知道这些看起来美轮美奂的流程图其实有很大一部分对这家药企没用。
主要原因是除了一些财务审批和基础管理的流程图可能有用之外，其他的一些流程图基本都是项目组凭空想象或者照搬照抄的其他企业流程，可能修改了几个数据，或者修改了几个内容就上交了，至于很多流程有没有用不重要，反正药企基本不会用。
说到这，估计很多管理咨询公司会骂人，至于把行业潜规则说出来吗？
其实，笔者不是想透露管理咨询界的潜规则，而是想探讨一种真正有效的流程制作途径，从而帮助药企真正依靠流程来提升工作效率，促进组织蜕变。
一家国有医药企业专门邀请我们做流程管理，因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，不做流程就很难理清责任。
笔者的项目组进驻两个半月后，交付了流程成果，共计208张流程图，非常漂亮。这家国有药企的高层通读了以后，感觉很不错，于是就顺利结案了。
但4个月后，这家国有药企的高层打电话给笔者，觉得做的流程图没问题，但之前吵架、推卸责任、扯皮现象反而更严重了，问笔者这是什么原因。
这时，笔者经过3天的访谈后，发现了笔者的项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，而是基本依靠凭空想象做的。
由于对医药企业内部的业务不熟悉，流程图中很多关键内容并没有被体现出来。比如参与各地的招投标流程，基本不是医药行业可以适用的流程，而是其他行业的招投标流程，这样的流程根本没法用。更重要的是，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。
由于项目组是在接到项目后临时组建的（某咨询公司的项目组都是临时组建的），项目组成员早就去其他项目了，而且即使让这些项目成员回来，笔者还是要单另支付工资。最主要的是，这些项目组成员来了也没多大用处，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。
笔者无奈，就自己出费用，高价外聘了一位医药行业的资深人士。笔者和这位老师又花费了3个月的时间，完成了这家国有药企的流程项目。
我们后来的流程项目怎么做的？
其实我们做的工作就是组织讨论，个别沟通，反复培训。
首先拿出来财务和基础管理的流程，大约23个，在每个周末和相关部门领导进行沟通，明确流程节点上的部门职责、权限、时效和内容，然后确定流程图。之后就开始一边继续沟通，一边培训，还有一项重要工作就是指导部门管理人员自己做本部门的流程图。
做完财务和基础管理的流程后，我们又开始做重要性流程，最终有约82个，解决了这家药企所有的关键和基础的工作事项，而原来做的200多个流程，基本没用了。
结果经过3个月时间，这家药企的部门领导和高层都学会了怎样做流程，怎样培训流程，怎样运行流程，怎样根据经营策略调整来改进流程。
后来笔者做了这家药企的几年顾问，参与到药企的整体运行中，对药企的经营决策各个方面予以支持和帮助，并在流程上帮助这家药企进行流程信息化。流程经过信息系统后，效率远高于部门和部门、人与人的对接。
这个案例给笔者一个教训，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接，让药企人员参与进来，共同探讨，共同制订，这样制作出的流程才有实际效益，否则就是一堆无用的废纸。
--未完待续--
本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》第三章第四节。本书已有中华工商联合出版社出版，各大电商平台均有销售。
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