在云南鸿翔一心堂2016年供应商年会上，一心堂总裁赵飚发表了《一心堂的观点》的演讲，以此来介绍一心堂在2017年的战略规划，引起了业界很大的反响。作为药店圈的第一股，一心堂一直是标榜一样的存在，通过这些观点，我们可以清楚地知道一心堂是怎么想的，以及未来将会怎么做。诚然，任何一个企业制定的战略，所做的事，筹备的规划，一定是和这个企业的经营理念、经营思想相匹配的，但是同在一个圈子里，总会有共通之处。那么，从此次赵飚的十个观点里，结合新的市场环境和新的发展趋势，我们可以得到一些什么启示呢？
密集布局优于离散布局
经过了十多年的密集型布局的经营发展及过去两年尝试的离散型布局。2016年以来，一心堂对市场布局结构进行了全面的反思，得出的结论是后者并非最优的、效益最高的经营方式。因此，一心堂认为密集型布局优于离散型布局。为此，去年开始一心堂对战略布局进行了调整，一方面迅速了结了更宽市场范围的很多并购意图，另一方面，在核心目标区域快速集结资源，形成重点的市场突破。未来几年内，一心堂将坚持在少数区域市场做强做大，短期目标是：首先是把云南市场的销售做到70亿规模，其次是打造两个30亿以上销售额的主力市场，再则是布局三个10亿以上的重点市场，最后就是四个3亿级市场的建设。
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历经两年阵痛式的尝试，一心堂终于明确了未来主要的市场布局方式，放弃全国普遍撒网，而以西南、华南为主要发展区域，坚持把长江以南作为主力市场。在西南和华南形成广阔的战略纵深，形成规模化的市场布局。这是一心堂用金钱和时间换来的宝贵策略，对业内有很大的借鉴意义。从一心堂的四个短期目标看，暂且称之为“1234战略”，一个核心市场，两个主力市场，三个重点市场，四个储备市场，是层层呼应的，储备市场可以向重点市场转化，重点市场向主力市场努力，主力市场向核心市场看齐，最终形成西华南的群集效应。
销售与利润应同步发展
一心堂坚持认为，企业的销售与利润应该同步发展。不能只追求单一指标，销售与利润同步发展的企业，才是健康的。但两者不一定要完全一致，在企业发展的不同阶段，有时候要以销售优先，有时候应以利润优先。首先应以销售优先，一心堂坚持要做到在每一个进入的市县级市场都做到当地的市场占有率第一；其次，企业不赢利就是犯罪，要坚持以利润为企业的核心经营目标。
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据媒体报道，一心堂除开大本营的云南市场，其他大多处于亏损状态。这说明此前一心堂为快速拓展市场，特别是进入新市场的时候，一直以销售为先，在此过程中面临的一些失败和亏损，一心堂仍然坚持了下来，这才有了现在的四川市场。哪个企业不想盈利？显然一心堂有自己的算盘，有得就得有失。根据企业的战略在不同的时期设定不同的利润增长率，既保持企业利润的增长，又追求企业的可持续增长。这是所有企业的必修课。
自主开店优于收购门店
一心堂一直坚持自主开店，也是目前整个中国自主开店最多的连锁药店。自主开店优于收购门店，是一心堂长期以来坚持的企业经营理念，因为自主开店是效益最大化的一种发展方式。从经济效益来说，自主开店的效益远大于收购门店，未来依然会坚持这种方式。比如在四川省，计划门店超过6000家，其中，收购店只会有1500-2000家，而自主开店会有4000至4500家。
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一心堂的思路是，在前期市场布局阶段会有一些规模化的收购，而一旦完成了基础布局，就将全面推进自主开店。这是由于收购门店会涉及资金成本、资产减值、收购店整合等各方面的问题，有一定的风险，而自主开店则会简洁很多，能够避免很多意外。另一方面，一心堂多年来建设了一套相对比较健全的自主开店体系，具备较强的快速自开店能力。可见，未来一些新开发市场竞争的初期仍会以收购战为主，之后则会慢慢回归为据点开店为主。那些能够不断升级商业模式，能快速实现新店赢利的企业将占据一定优势。
企业升级刻不容缓
企业的可持续发展能力是一心堂战略规划的核心，多年来一心堂一直坚持技术领先战略，坚定不移地推进企业的升级改造，其关注的重点是二十年以后是否还能够健康地生存和发展。为此一心堂将会坚持不懈地推进企业互联网与物联网的建设，进行完整架构的战略升级。在此过程中，一心堂会推进全渠道销售系统的建设，推进以数据驱动为核心的经营体系，推进以顾客为中心的顾客关系管理系统，推动以开放共赢为核心的生态圈整合。
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很多企业想通过全新的互联网与物联网的观念、商业模式与技术能力，对企业经营管理的各个方面进行改造与升级，虽然投入较大，有可能会拖累企业利润，影响效益，但要明白，长期战略先于短期利益。这也是时下很多连锁企业面临转型升级的共同问题，你要当下，还是要未来？以互联网和物联网为核心的升级不只是一个企业、一个行业、一个国家的趋势，它是整个世界改变的大趋势。时势不等人，做好准备，因为最好的时机、最好的商机不知什么时候就会降临。
工商合作只有双赢才可持续
自成立之初，一心堂就明确一个基本经营思路，工商双赢才可持续，独赢永远是短暂的。有些连锁药店利用自己具有的终端优势，向供应商提出各种不合理的要求，甚至威逼、勒索供应商，采用耍赖、恶意侵占等方式获得不当利益。这样的方式要坚决反对。那么，如何实现工商双赢呢？不妨试试品牌共建、顾客共创、营销共行、利益共享。
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工商合作既是老话题，也是新课题。如何在不影响基础的情况下建立新的链接，是工商界的共同话题。工业企业需要获得顾客对产品的品牌忠诚度，零售门店需要建设顾客对门店品牌的忠诚度，显然两者可以共赢。另一方面，生产企业与零售企业也都共同面临着开发新客的问题，这也不失为一个很好的合作空间。
强化与处方药企业的合作是战略重点
随着中国人口老龄化的来临，国家在医疗费用的财政支出日益吃紧，国家医疗体制的改革，医药分开是大势所趋。因此，强化与处方药生产企业的合作是一心堂下一阶段的战略重点。为此，一心堂做了几手准备，首先是处方药的供应链与品种结构建设，其次是专业的药事服务体系建设，三是信息系统建设，以及与处方药企业的优势互补。
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很明显，一心堂希望在2017年加强与供应商的融合，在处方药的销售领域开展各种形式的合作，探索在新形式下的处方药经营与病患者服务之路。其实一心堂早就进行了布局，2003年就开设了几乎是中国最早尝试的托管药房，后陆续承接了约40来家托管药房，为其能够承接医院用药积累经验；2014年初，一心堂又设立了专门的处方药项目部，进一步提高处方药的承接能力。加之上面的四手准备，处方药一旦放开，可以想象将会迎来怎样的喷发。
以顾客为中心要看你做了什么而不是说了什么
以顾客为中心是很多企业经常挂在嘴上的话。但一心堂一直认为，你是否以顾客为中心，核心的还是要看你做了什么，而不是说了什么。为了真正做到以顾客为中心，一心堂做了很多事。一是持续在公司内进行价值观建设；二是真正了解顾客的需要；三是顾客的网格管理；四是精准营销；五是健康管理；最后，也是最重要的，就是行动。一心堂一直是行动派，只要想到的，就会立即去尝试，立即去做，边做边想，边想边干，不断总结，不断提高，直到找到真正实用的，能够带来很好的经济效益的方式来。
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一直以来，连锁企业都在强调要瞄准顾客需求，因为市场就是从顾客的需求里挖掘出来的。一心堂为能精准锁定顾客，投入5000万元上了一套CRM系统，通过针对性地开展营销活动，汇仁肾宝月销售从400多万元提到了800多万元；老百姓大药房在会员管理上持续耕耘，不仅有慢病管理中心，还得以与国家中医药管理局亚健康干预技术实验室共同设立“老百姓糖尿病干预中心”；一树舒普玛的成功，宁波彩虹大药房中医馆的脱颖而出，北京医保全新大药房的DTP的独树一帜等等，均源自企业对顾客的精准分析，经过不断实践的产物。
其实，圈内也有许多有想法的连锁老板，但仅限于口头功夫好，而衰在实践。当然，不排除连锁因条件不同，有些难以实现，譬如O2O，各有各的做法，至今却难见成效，归根到底是没有把握顾客的真正需求；又比如说慢病管理，太多停留在说的层面。说和做有天壤之别，想做和真的去做也完全不同，重要的是做了和真的做到了又是不一样的。只有不怕出错，勇于试错，敢于创新，才有可能走出一条新路。
员工是企业的核心竞争力
首先是企业的经营哲学。一心堂长期以来坚守的企业哲学是性本善的原则，在10多年前，一次性取消了原来公司制定的1000多条处罚条款，给员工一个更加人性化的工作空间。其次是对员工生活改善的追求。对大量基层员工而言，要不断提高员工的薪酬福利水平，给员工购买“五险一金”，让员工病有所医，老有所养，尽量能够挣钱买房子。再则是员工的成长。坚持要让员工在企业内能够得到成长，去年一心堂建立了一个大型的移动学习系统——M—learning系统，帮助解决员工学习面临的基础差、覆盖面广、层级多、维度多、知识量大的问题。
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现在，没有企业老总不重视员工的，但以什么方式来做就值得考究了，当然，仁者见仁，适合的就是好的。员工不外乎寻求两种东西，一是薪酬福利，二是成长可能，这两样总要占一样，如果能像一心堂那样两者兼具，那就不用担心用工荒问题了。事实上，时下还是有很多连锁存在这种问题，为什么企业离职率高？不妨试着先从自我检视做起，问问自己能不能给员工解决上面的两个问题。
开放平台的建设与生态体系的整合
一心堂将全力进行企业升级改造，建立一个开放的、融合的企业系统。首先是建设一个开放型的企业。任何一个企业都要以开放的心态去建立更开放的商业模式，去和这个世界的其它企业形成链接。其次是资源共享。资源共享是一心堂坚定不移的经营政策，比如在门店资源、数据资源等上面与合作伙伴进行共享，同时追求与合作伙伴共享他们的资源的机会。
再则是生态圈的整合。这是一心堂后续非常重要的一项目标，希望与合作伙伴开展各种维度、更有融合性的结合。
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未来世界是一个开放的世界，一个融合的世界，一个资源共享的世界，包括生产企业和流通企业、包括企业和顾客、甚至不同的行业，不同体系，都存在链接的可能。为什么小程序能火，因为它是连接线下场景的一种尝试。药店圈也在进行各种各样的尝试，期望实现一些新的经营模式，从而实现全新的价值链及整个生态圈各种形式的联合。比如，目前一心堂在云南省已是第二大眼镜连锁，销售直逼龙头企业。这就是一种融合，共享。未来，无论企业大小，能够与产业链、社群、多维商业关系的合作伙伴进行各种维度更复杂的、更全面的、更有融合性的结合的，就有机会。
与全球接轨的中国企业才有未来
中国在不断地走向世界，中国的企业也应该不断地走向世界，这是大趋势，一心堂认为与全球接轨才有未来。首先是经营管理与全球接轨，一心堂全面导入的全球通行的卓越绩效管理，就是与全球经营管理接轨的行为。其次是全球采购，一心堂2016年收购了两家美国公司，主要目的首先就是为了全国采购。再则是全球化销售。把中国市场的产品卖到全世界，特别是把中医药产品卖到全球去，一心堂目前也在谋划在东南亚进行市场布局。
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中国市场跟国际接轨是大势所趋，是国家的主体战略。中国进入市场经济的时间不长，各种经营管理的理念、方式并不成熟。与国外的大型医药企业相比，无论是生产企业还是流通企业，中国医药企业相对来说还是比较落后。在经营管理方面与全球接轨，成为一个真正的现代化企业，是一心堂等大型企业面临的问题。而条件尚不具备的中小连锁需要接轨的可能就是思维意识了，紧跟政策趋势，直面新的市场规则，从学习、理解，到掌握、运用，再到主导，做到不掉队，不盲从。
