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医药代表能做到不考核销售任务吗?

作者/唐光超

(微信号tangguangchao)。现于某外企从事医药销售。在成都九眼桥边,被授予管理学硕士学位。曾任项目经理,为政府和企业提供规划及管理解决方案。主要关注医疗营销,期望借助医药代表公众号,与各位共论新趋势下引领之道。


近日出台的国务院《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》明确指出,“医药代表只能从事学术推广、技术咨询等活动,不得承担药品销售任务,其失信行为记入个人信用记录。”企业创造价值,在于营销和创新两个方面。营销是关乎企业以及一些企业家的生死。如果一个政策搞死了中国医药企业,最终获利的还是国际医药巨头们,中国会出现更高的药价水平。可谓口舌易,担责难;锅可背,命难舍。


补充说明行政管理的常见套路。中央之命令行于地方,需要时间和利益。只谈奉献和执行,几无可能(唯可反对的是军队,以及部分家庭价值观)。举个例子,国家每年都出文要控制城镇房价,结果众所周知。这是社会发展的结果,现代政治更尊重个人和少部分人利益,所以激进政策出现可能性很小。更何况我国还有改革开放以来奠定的几十年渐进式改革精神。


有了上面的共识,接下来我们从企业管理的角度,来论证医药销售是否能做到不考核销售任务。先从企业成功的标准谈起。


1企业成功的标准


先说医药销售个人成功的标准吧。我们常说,钱是衡量员工优秀程度的客观标准。现有医药企业中,基本执行的是工业企业性质的绩效考核模式,常外化为KPI管理。这种绩效管理模式,员工的薪资水平与优秀程度匹配度并不高。在现有通行的医药代表薪资计算方式下,最重要的影响因素通常是市场金额的大小和指标增长的大小。很遗憾的是,这两个影响因素,仅后者与员工能力部分相关。医药企业通行的绩效评估体系,并不是为企业筛选和激励人才,而是聚焦于奖金分配规则。这也是压货成为理所当然主流文化的制度基础。(但这并不意味着可以不努力。原本就没有绝对公平,能做到公开和机会均等就很不错了。)所以仅从一线人员的角度来讲,似乎变革也是迟早的事情。


 

说回企业。企业的成功,不在于有多少净利润,而在于跑赢时间,成为时间的朋友。恰如一个王朝,众王之王,也比不上万世一系。没有一个企业会追求樱花般绚丽一瞬,除非大股东想做大之后卖掉,或是管理团队通过透支潜力来获得股权或奖金等利益(典型表现是追加投资后的投入产出比下降,土豪公司不论)。这些道理,在近两千年前都已明白,或是知道项羽,或是知道汉尼拔,都是几无败绩而失败。诺基亚高管前几年感叹:“我不知道我们做错了什么,但我们输了。”笔者只想说,大兄弟,你不知道项羽不怪你,去读读贵文化圈的战略之父汉尼拔吧。又扯远了,说一个通行的判断标准,通常认为在某一细分市场做到领导者的企业,会获得持续的成功。所以医药企业的成功,是在某一细分治疗领域获得领导者地位,并能推动该治疗领域持续发展。如果大盘在萎缩,自己的盘子在涨,并不是件好事情。


2成功企业的目标


对成功企业的认知清晰了,我们来论述成功企业目标就变得豁然开朗。也就知道了,销售任务(或称之为销售指标)原来只是管中窥豹。一家医药企业的成功,首先是成为目标治疗领域的老大。一家已经成功的企业,是确保老大地位的同时,推动该治疗领域大盘增长。当然,老二老三也有自己的生存之道,可见笔者在《医药代表如何有效切割竞品(中)——制定克敌制胜的计划》中所论述。


志在老大的企业,如何落实目标呢?最终目标可以按照战略地图理论分解为学习与成长、内部流程、客户和财务四个层次。或者按照商业模式画布分解为客户细分、价值主张、渠道通道、客户关系、收入来源、关键业务、核心资源、重要合作伙伴、成本结构九个方面。目标分解到这里,就会清晰的发现,销售任务通常不是目标,更不是多数目标的考核形式,只是实现目标之后的水到渠成。也只有进入成熟期的产品线,才应该以考核销售任务为主——获取更多的剩余价值。举一个不恰当的例子,就如同追一个女孩,在手都还没碰到时,把生几个小孩(销售指标)作为达成结果的主要手段,很可能会面临法律风险。


一言以蔽之。一个成功的企业,是基于成为细分领域领导者目标分步分项实施的结果。这样的话,项目制就呼之欲出了,尤其是一些需要跨部门实施的目标。GSK跨出了不考核销售指标的第一步,很遗憾的是目前没有迈向项目制的第二步。项目制需要哪些配套措施呢?革命不是请客吃饭,一腔热情并不能改变利益的冰冷。项目制需要配套相应的组织结构、绩效考核、运营流程等。考虑到本文不是专门论述项目制的,也就不再赘述了,详见各种相关书籍,例如敏捷开发相关的。


3销售指标必须存在吗?


有人说,以销售指标为基础的销售体系是无法撼动的。秦军无敌于天下,杀敌数量与爵位对等。后世军队无不以此为治军的黄金法则。人民解放军历史上著名的麻雀战、地道战、运动战等战法,都是以歼灭敌有生力量为目标的,蒋公几百万军队也是这样被打没的。所以有战斗力的销售队伍,销售指标必须存在。这是无法回避的现实。


国17条其实给予了我们一项深刻的启示——销售指标一定要与一线人员挂钩吗?人民解放军史上,并不将嘉奖晋升与杀敌数量直接挂钩,其实已经给了一个很好的范例。这一范例的精髓也在于战略目标与具体的战术目标相统一,落实到基层连队的单次目标是成功围歼、阻击、侵袭等,而简单不会认为杀敌120个的要优于101个的。在商业社会,能做到这种程度的公司,其实很少。这需要超乎寻常的组织能力。这种组织能力,精神很重要,比精神更重要的是设定了正确的目标,合理分解目标并贯彻到基层组织。


所以说,销售指标必须存在。但不一定必须存在于一线医药销售人员之上。基于成为细分市场领导者的目标,我们有大量的目标需要去实现——这是比指标更深的套路。



4医药企业新型销售体系如何建立?


谈了这么长务虚的,现在来聊聊医药企业销售模式转型的具体问题。我们现在多是线性销售模式,组织上体现为金字塔结构,销售指标从销售总监、大区、地区、代表予以层级考核。这种销售模式中杂糅了一些矩阵式组织,如市场部、医学部、商务部、大客户部等中央组织机构,对销售系统实施综合管理。在财务管理方面,以成本中心为基本单位,并更倾向于成本管理。


不考核一线销售人员的营销体系,实际上是转型为以项目制为核心的矩阵式组织结构。这种结构对人员实施二元制管理,一元为目标类管理如项目等,一元为支持类管理如人力资源相关等。这种管理模式,能够将企业目标分解,以项目形式执行子目标,更大程度上保障基层组织目标与总体目标的一致性。而在绩效考核方面,建立以项目制为主的绩效考核体系,采用项目贡献度、个人能力、发展潜力等综合指标衡量个人。这种矩阵式组织结构相对于原有结构,最大的优势在于提升了战略的落地水平,总体目标与一线组织目标同一性更高。同时也改变了终端市场上单兵作战的基本现状,原有中央机构和发展目标的下沉,实现了更大层度的客户覆盖。所以,这种组织结构能够为客户提供更多价值。


这种组织结构同样应该坚持以客户和患者为中心,落实到终端市场,应至少分为准入与药学服务、学术会议与赞助、医学信息沟通、仓储流通、药品注册等几个板块,实现公司目标与客户需求的更有效对接。


这将是划时代的新型销售体系。这种销售体系,需要新型组织和新型人才来驾驭。之于个人,没事儿弄几个项目练练手。之于公司,项目制只是表象,首先需要做的是改变团队认知,然后才是尝试逐步转型组织结构。


多久之后,这种新型销售体系会形成?大概会渐进式形成。也或许永远不会形成,如果市场环境没有继续恶化下去(这么玩已经能赚到钱,为啥还要作死)。而到药价下降到一定水平,医药反腐和税收优化等建立了一个相对公平的市场环境时,就是不得不做出变革的时候。因为这个时候人海战术已经绷不住了,人力成本摆在眼前,企业会呼唤以一当百的特种部队出现。



5小结


读到这里,图穷匕见了。笔者竟然是给国家政策背书的。这就对了,笔者可没胆量对抗中央,更何况是一项深明大义的决策。现在医药市场增长已经放缓,尤其是外企的投资水平下降是总趋势,用更少的人干更多的活,是很简单的商业逻辑。维持原有的团队能力,要么招募精英部队,要么用平凡的人干出不平凡的事。精英少之又少,新型销售模式是必由之路。当然,这种不要指标的套路,是更深的套路。而且还有可能发生劣币驱逐良币之状况,未来打败医药企业的,甚至可能是跨界进入的非医药企业。


刘项原来不读书。就是说老板们一般不看书的。看不懂上面的一堆瞎XX,证明阁下具有老板的潜质。老板们解决问题思路简单粗暴:“不准考核指标嘛。好。从现在开始考核IMS市场份额。对了,不能考核医药代表嘛,那我就考核地区和大区的。”商业模式更新对于一般的销售人员是很遥远的事情,因为通常离决策者太远。蝼蚁的策略是成为风口的猪。对于像笔者一样的一线销售同仁们,可做的事情是以不断学习和总结之精神,积累更多高效的市场运营经验,多训练项目运营能力,成为未来成功留下来的那部分代表。当然,老婆合不合适只有自己知道,想转行的,也要在窗口期提前布局。


本篇是对近期政策的回应,也是对笔者前文《学术推广已死,未来在哪里》从企业管理角度的回答。抛砖引玉,答案仍然有些务虚,一些很有意思的话题也只给了要点。欢迎继续留言讨论,更欢迎相反的观点出现。(医药代表微信号:mrclub)


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