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几年前，一次在新浪微博上有过医学、市场、销售三者关系的讨论。我做过这样的比喻，一家制药企业就好像一家饭店，医学事务部主要负责采购原料，对采购进来的菜品进行打理修饰；市场部主要负责把原料做成菜品；而销售部是跑堂的小二，主要负责把做好的菜端给客户品尝。说起来，三个部门仿佛是流水线上的三个工段，无缝对接显得非常容易。但在专科处方药的推广上，尤其是仿制药的推广，目前基本上还是空中楼阁，雾里看花。
医学事务部源于外企。在MSL没出现之前，医学事务部相对比较封闭，与销售体系（内部客户）跨部门沟通少。主要的工作是，推进在中国进行的新药注册试验以及产品上市后的Ⅳ期临床和不良反应监测。外企医学事务部早期对中国临床研究的发展起了至关重要的作用。MSL的兴起，使医学事务部在产品专业化推广工作中渐显亮色。但目前看来，MSL医学驱动还比较标签化，医学策略的效应并不明显。
市场部与销售部，在外企常常是沟通的非常多的。为了完成推广业绩，两家紧密合作，有时候又是一对冤家。10月份开始，两个部门分别在老板面前争夺下一财年的预算。年底业绩不好时，背后往往相互责备。外企市场部的“资产阶级八卦”最多。其实在外企，产品定位与产品推广策略甚至DA设计往往也都是全球总部给统一制定的，光鲜的工作其实也就是流程与工序上的螺丝钉。当然，事在人为，早期一批优秀的有志青年在外企的学术氛围熏陶下锻炼了自己，开阔了视野，为中国专科处方药的发展出了很多力。国内好的市场总监基本来自外企。
时光流逝。在过去疯狂的年代，专科处方药推广，外企一贯推崇医学驱动，学术主导。而国内公司，则主要是费用驱动，医学部和市场部往往就是个笼子的耳朵。最近七八年，一批外企市场部的管理人员下嫁到国内公司，不少公司也开始操弄SWOT等洋式工具。但没有医学策略的根基，加上仿制药居多，国内公司市场部其实一直难以真正引导与驱动销售。市场总监主要的工作是与老板保持密切的沟通，有时候管理老板比管理产品还重要。
其实，对于专科处方药而言，医学策略是最重要的节点，在产品研发阶段，医学策略就提前介入参与产品设计。我个人理解医学策略是基于科学对产品医学证据系统“拉长“与“调优”，核心是拉长产品生命周期；而市场策略是基于产品EBM证据提炼产品亮点，结合产品优势、市场潜力、竞争对手状况等多维因素设计推广策略，市场策略的核心是“聚焦”。销售策略是基于市场策略的指导，结合区域市场的特点，制定的具体行动计划指南，偏实战性。三者之间是必须要无缝对接的。
医学部门在销售的最后端，但在关键时刻却可以使产品波澜壮阔。
比如，吉非替尼坐了好几年冷板凳，是亚洲启动的一项研究，发现它对亚洲不吸烟的女性腺癌患者群中有比较好的应答，进而使它起死回生。
再比如，罗氏将Perjeta和Herceptin联合从新辅助治疗拉长到辅助治疗，这样罗氏的这二个王牌看家产品就可以横扫Her2阳性乳腺癌领域，成为全程与多线用药。
刚刚在中国被批准上市的第三代TKI奥希替尼，其实早已做好研究设计，瞄准EGFR突变的非小细胞肺癌一线治疗，NCT02296125的研究如是阳性数据，将大大颠覆肺癌TKI市场。
这些都是医学在产品推广过程中的绚丽魅力。
当下医改已进入深水区，处方药产品推广面临转型，带金销售将进入死胡同。以“医学驱动，学术主导”为核心的产品推广模式将在业内迎来春天。对于努力转型的专业CSO公司或制药企业自营推广队伍来说，要有效转型，提升业绩，关键的一点就是医学、市场、销售做好无缝对接。
未来几年，大量的分子靶向药物和生物仿制药包括国内研发的创新药物将连续走向市场，恒瑞、扬子江等销售规模达到超级能量的公司，他们的辉煌乃基于历史给予的良好机遇，如今已经无法复制。对于一些新的研发导向性的萌芽公司，在新产品上市的前夜，找一个对医学、市场、销售均比较内行的VP Sales可能会使公司的销售少走很多弯路，甚至可跨到捷径。而娴熟将医学、市场、销售串在一起，有丰富一线实战经验的人才，是非常稀罕的。
专科处方药推广之医学、市场、销售无缝对接或许还需漫长时日，但已看到晨曦的光亮。
撰文：枫叶的脚步
编辑：zoe
图源：东方IC
*声明：本文由入驻新浪医药新闻作者撰写，观点仅代表作者本人，不代表新浪医药新闻立场。
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