专栏作者/涛涛不绝
专注内资企业药品学术推广领域近10年，对代理制学术共建颇有建树。
某些年轻的学术推广经理在平时与产品经理、招商经理、医生等人打交道的过程中，因为工作经验和岗位技能的不足，经常被别人误解，陷入沟通困难的尴尬场景，患上“尴尬癌”！
那怎样在做好协调工作的基础上，又让大家都满意？
这是我们今天需要探讨的主题。涛涛不绝老师的文章，供大家参考学习。
前面一章分享了学术人员/代理商/招商经理的基本关系（点击阅读），今天来调侃一下学术推广经理的“尴尬癌”。
01
那些人眼中的学术推广经理
学术推广经理，平时做的最多的事情就是协调。原因在于：这个岗位本就是承上启下的岗位。
但学术推广经理又经常被“误解”。
我们分别看看内资招商制药企业中的推广经理，在其经常打交道的五类人群眼中分别是什么样子的：
产品经理：替我执行策略、组织活动、市场调研的，基本可以当做下属职能部门；（不错不错！）
招商经理：一个开科室会的人，产品知识的便利词典，还能帮着申请资源；（干完活儿赶紧走人！）
代理商：厂家派来讲课的；（还能带来产品提示物，不错！）
临床代表：我老板说是厂家派来讲课的，不会是来监视我的吧？（讨厌鬼，我得防着点儿）
医生：厂家派来讲课的（有什么好讲的，不过老板发话了，有礼品拿还有盒饭吃就忍了）
学术推广经理，看到这里，是不是快哭了？（呜呜呜~~我怎么那么苦逼啊？？）
02
如何克服"尴尬癌"
我们来分析下，这种种身份状态形成的原因，看能不能改善呢？
1、产品经理
掌管着产品的市场策略，制定全年主线活动，但是这些事情的落实需要RPM的各种配合。
问题就出现在了配合之中。
如果RPM的表现是：PM指定一个动作，就做一个动作，多走一小步儿都不干，那情况将是什么样子？
举例，RPM拿到PM下发的调研表，连研究都不研究，拿到市场上就让相关的医生填写。医生平时那么忙，哪有那么大心思给你细致的填写，加上RPM也没有什么关键环节的诠释，一份调研，就这样稀里糊涂的写完了。
RPM拿回调研表，就像完成了一件任务似的，赶紧寄给PM，PM把所有调研表汇总在一起进行统计时，发现无法进行汇总，因为很多答案都不符合当初设定的要求。这时倒找回来问RPM，你的调研表是怎么让医生填写的？RPM说我就按照表的内容让医生填的啊！！
这时矛盾就来了，PM指责RPM做事不用心，RPM指责PM设计的调研表内容不科学。哪里不科学你倒是提出来啊，给点建设性的建议，哪怕意见也行。不，没有意见和建议，就是不科学，内容太繁琐！
这种无休止的“战争”便开始了......
PM不重视RPM的主要原因为：RPM基本没有反馈过什么建设性的建议或意见！总是一味地盲目执行，且不到位。此时，又涉及到PM与RPM平日沟通与反馈的问题，以后再着重阐述一下。
2、招商经理和代理商、临床代表
这三个人基本属于一种观点，为什么他们都把RPM看成开科室会+申请资源的人员？
举个例子：有些公司对RPM科室会考核较多，导致RPM跑到招商经理那里哭诉赶紧帮帮忙，约约科会吧，要不然绩效奖金拿不到了。
招商经理看面子就帮忙联系，一有科会就通知RPM，然后RPM就乐此不疲地到处去开会，这时，“开科会的”帽子就自然的戴到了RPM头上。代理商又不是只代理你一家的产品，每个企业的RPM要都是催着他帮忙约科会，他应该如何看这些RPM呢？
还有一个关键点：RPM没有全局观，无法给予招商经理或代理商一些宏观上的见解，有甚者连“销售语言”都听不懂，完全一副“门外汉”的状态。这时，RPM们，您还想让招商经理和代理商高看你一眼？夸夸你科会讲得真好？省省吧！
至少对笔者而言，如果你的销售同事或客户，只夸你科会讲得不错，别无其他。那是最为贬低的评价，因为，你头上有一顶大大的铁帽子“讲科会的”！
调研市场竞品状态，研究内外部数据，整理分析市场诊断，才是考验一个RPM是否合格的标尺。如果RPM只顾“低头”讲科会，从不“抬头”看环境，那，他永远都是一个“讲科会的”的专员！
3、医生
为什么也把RPM只看成一个“讲科会的”？因为，他们基本只在科会上才能看到他们，其他时间基本无任何交流。
RPM，你的协访呢？你的专业性呢？引用赵郑著的《推广经理》中提到大多数医生对推广经理的要求：
1、 非常熟悉企业产品且能解答相关问题；
2、 专业水平高，且能提供真实、详实的信息和产品资料；
3、 沟通能力强，具有亲和力；
4、 在合适的时机下进行拜访、交流；
5、 能够与客户保持密切联系，重视医生提出的问题且有后续跟进、反馈；
6、 有大局观，能分析医药环境。
因此，推广经理若想在药圈儿中为自己占一席之位，就要不畏辛苦，赶紧修炼“吸星大法”，吸取市场和销售之精华，使自身无论是从产品策略的制定还是销售终端的执行，都能通晓。只有到那时，你才能真正的成为市场部或销售部的“抢手宝贝”。
尴尬不尴尬，都是自己的行为和能力决定的，而不是岗位。
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