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学术推广经理怎么克服“尴尬癌”?

 专栏作者/涛涛不绝

 专注内资企业药品学术推广领域近10年,对代理制学术共建颇有建树。



 


某些年轻的学术推广经理平时与产品经理、招商经理、医生等人打交道的过程中,因为工作经验和岗位技能的不足,经常被别人误解,陷入沟通困难的尴尬场景,患上“尴尬癌”!


那怎样在做好协调工作的基础上,又让大家都满意?


这是我们今天需要探讨的主题。涛涛不绝老师的文章,供大家参考学习




前面一章分享了学术人员/代理商/招商经理的基本关系(点击阅读),今天来调侃一下学术推广经理的“尴尬癌”。


01

那些人眼中的学术推广经理


学术推广经理,平时做的最多的事情就是协调。原因在于:这个岗位本就是承上启下的岗位。


但学术推广经理又经常被“误解”。


我们分别看看内资招商制药企业中的推广经理,在其经常打交道的五类人群眼中分别是什么样子的:



  • 产品经理:替我执行策略、组织活动、市场调研的,基本可以当做下属职能部门;(不错不错!)

  • 招商经理:一个开科室会的人,产品知识的便利词典,还能帮着申请资源;(干完活儿赶紧走人!)

  • 代理商:厂家派来讲课的;(还能带来产品提示物,不错!)

  • 临床代表:我老板说是厂家派来讲课的,不会是来监视我的吧?(讨厌鬼,我得防着点儿)

  • 医生:厂家派来讲课的(有什么好讲的,不过老板发话了,有礼品拿还有盒饭吃就忍了)

学术推广经理,看到这里,是不是快哭了?(呜呜呜~~我怎么那么苦逼啊??)



02

如何克服"尴尬癌"


我们来分析下,这种种身份状态形成的原因,看能不能改善呢?


1、产品经理


掌管着产品的市场策略,制定全年主线活动,但是这些事情的落实需要RPM的各种配合。


问题就出现在了配合之中。


如果RPM的表现是:PM指定一个动作,就做一个动作,多走一小步儿都不干,那情况将是什么样子?


举例,RPM拿到PM下发的调研表,连研究都不研究,拿到市场上就让相关的医生填写。医生平时那么忙,哪有那么大心思给你细致的填写,加上RPM也没有什么关键环节的诠释,一份调研,就这样稀里糊涂的写完了。


RPM拿回调研表,就像完成了一件任务似的,赶紧寄给PM,PM把所有调研表汇总在一起进行统计时,发现无法进行汇总,因为很多答案都不符合当初设定的要求。这时倒找回来问RPM,你的调研表是怎么让医生填写的?RPM说我就按照表的内容让医生填的啊!!



这时矛盾就来了,PM指责RPM做事不用心,RPM指责PM设计的调研表内容不科学。哪里不科学你倒是提出来啊,给点建设性的建议,哪怕意见也行。不,没有意见和建议,就是不科学,内容太繁琐!


这种无休止的“战争”便开始了......


PM不重视RPM的主要原因为:RPM基本没有反馈过什么建设性的建议或意见!总是一味地盲目执行,且不到位。此时,又涉及到PM与RPM平日沟通与反馈的问题,以后再着重阐述一下。


改善点


RPM要主动思考,如果你做事总是机械性的被动状态,又如何得到别人的尊重?


2、招商经理和代理商、临床代表


这三个人基本属于一种观点,为什么他们都把RPM看成开科室会+申请资源的人员?


举个例子:有些公司对RPM科室会考核较多,导致RPM跑到招商经理那里哭诉赶紧帮帮忙,约约科会吧,要不然绩效奖金拿不到了。


招商经理看面子就帮忙联系,一有科会就通知RPM,然后RPM就乐此不疲地到处去开会,这时,“开科会的”帽子就自然的戴到了RPM头上。代理商又不是只代理你一家的产品,每个企业的RPM要都是催着他帮忙约科会,他应该如何看这些RPM呢?

还有一个关键点:RPM没有全局观,无法给予招商经理或代理商一些宏观上的见解,有甚者连“销售语言”都听不懂,完全一副“门外汉”的状态。这时,RPM们,您还想让招商经理和代理商高看你一眼?夸夸你科会讲得真好?省省吧!

至少对笔者而言,如果你的销售同事或客户,只夸你科会讲得不错,别无其他。那是最为贬低的评价,因为,你头上有一顶大大的铁帽子“讲科会的”!


改善点


从公司考核层面,不要太刻意制定RPM的基础性工作,如:科会场次。因为,只要那个人还符合RPM的岗位,让他每天到处讲科会,简直就是对公司资源的一种浪费。


调研市场竞品状态,研究内外部数据,整理分析市场诊断,才是考验一个RPM是否合格的标尺。如果RPM只顾“低头”讲科会,从不“抬头”看环境,那,他永远都是一个“讲科会的”的专员!


3、医生


为什么也把RPM只看成一个“讲科会的”?因为,他们基本只在科会上才能看到他们,其他时间基本无任何交流。

RPM,你的协访呢?你的专业性呢?引用赵郑著的《推广经理》中提到大多数医生对推广经理的要求:


1、 非常熟悉企业产品且能解答相关问题;

2、 专业水平高,且能提供真实、详实的信息和产品资料;

3、 沟通能力强,具有亲和力;

4、 在合适的时机下进行拜访、交流;

5、 能够与客户保持密切联系,重视医生提出的问题且有后续跟进、反馈;

6、 有大局观,能分析医药环境。


改善点


推广经理的产生,本是在市场部和销售部综合工作中“挤压”而来,无论脱离了哪方的能力或性质,就等于自断己臂(把自己搞残了)。


因此,推广经理若想在药圈儿中为自己占一席之位,就要不畏辛苦,赶紧修炼“吸星大法”,吸取市场和销售之精华,使自身无论是从产品策略的制定还是销售终端的执行,都能通晓。只有到那时,你才能真正的成为市场部或销售部的“抢手宝贝”。


尴尬不尴尬,都是自己的行为和能力决定的,而不是岗位。


涛涛不绝专栏:

1、仿制药真的没有学术可做吗?

2、学术人员/代理商/招商经理,好比咖啡/伴侣/牛奶的关系!




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