新兴市场的成功对跨国制药公司而言是一项具有挑战性的任务，但那些能够在新兴市场里将其端到端模式落地的企业可蓬勃发展。

几年前，寻求增长和从欧美市场不确定性中喘息一下的跨国制药公司发现了新兴市场这片天堂。新兴市场的经济快速增长引发了医疗保健覆盖面的扩大，并出现了一个新的能够自己承受更高的药物支出的消费者群体。但是，早期的幸福感很快就被更为骨干而沉重的前景所替代。随着商品价格下跌，一些新兴市场经济衰退或增长预期疲软; 一些医疗保健系统正在费尽周折地扩大提供照顾的机会; 而当地公司在制药市场上成为越来越有力的竞争对手。此外，跨国公司本身往往发现在新兴市场上难以扩大规模，尤其在在人才招聘、合规和组织设置方面面临特殊的挑战。

相比之下，像美国这样的发达市场做得相当好。管道已经被更新，例如，前十大制药公司正在开发大约650种抗肿瘤产品，新药呈现出巨大的希望。那么，跨国公司是否应该将注意力从新兴市场转移走呢？

虽然这在短期内可能是诱人的，但我们认为新兴市场正在遵循一个可预测的周期，很可能会在不久的将来恢复积极的前景，也许一旦目前的发行浪潮完成。事实上，我们认为，未来十年，新兴市场的前20大市场的制药业收入仍将翻倍。即使我们不考虑中国，这个机会仍然很有吸引力。中国是大多数药企的庞大的战略市场，其中国战略独立于药企在新兴市场其它部分的战略。

为了抓住这些市场的增长机遇，跨国公司必须做好长远的看法，继续投资新兴市场，并冒一些计算过的风险（参见“三个见解”一栏）。为了取得成功，摆脱旧的“走出去，涨起来”心态，他们需要（1）为新兴市场确定明确的长期战略目标；（2）调整商业模式以适应新兴市场；（3）构建适应新兴市场需求的敏捷组织。

（1）为新兴市场确定明确的长期战略目标

一些制药跨国公司在新兴市场上不时捞到机会，并没有明确规划新兴市场在其总体战略中的作用。其它公司则更有目的性，以更长远的角度调整期望和重新定位愿景，以及确定如何从新兴市场的存在中实现更广泛的业务目标。除了寻求规模和增长之外，这些成功的跨国公司也广泛地利用其新兴市场活动来追求三个战略目标：

增加和扩大病人的访问

由于许多诊断不全、治疗不充分的疾病，新兴市场仍然为制药公司带来有吸引力的增长前景，因为这些国家中有几个国家收入快速增长，患者知情状况改善，医疗机会的扩大。此外，在新兴市场经营要求跨国公司向低收入国家和患者提供药品。建立合作伙伴关系或自愿许可协议可以帮助他们扩大患者访问量，建立声誉，并吸引增量收入，同时控制投资。

创建创新温床

在新兴市场进行全球运营的跨国公司可以利用跨越成熟市场和新兴市场的思想交叉受益。特别是，新兴市场可以成为创新的前沿，也是创新商业模式和技术的测试台。例如，为了应对当地医疗保健系统的挑战，亚洲和非洲通过创新的数字健康和家庭送货渠道在制药业务模式方面领先创新。此外，像中国这样的一些市场也可以推动管线创新，就像最近的肿瘤、丙肝和糖尿病的试验一样。

分散风险

新兴市场可以使公司通过提供收入流以帮助抵消在发达市场中令人失望的发布业绩或排他性的丧失来对冲一线风险; 通过从成熟产品中产生销售来支持创新型新产品的开发来防止管线风险; 并通过将业务足迹扩大到更广泛的市场来抵御货币和经济风险。

（2）调整商业模式以适应新兴市场

成功的公司不会简单地复制他们在发达经济体中使用的商业模式，而是适应新兴市场的挑战。以下五个教训脱颖而出：

按国家列出您的投资组合

由于其价格水平、当地临床路径或新兴市场的疾病流行率，在发达市场上取得商业成功的产品在新兴市场中的进展并不一定好。这要求对新兴市场每个国家的产品进行仔细的分析。对于成熟的产品，公司可以根据份额、关键账户管理和其它熟悉元素去采用传统的差异化方法，而专业产品则需要一种更具创新性的方法，包括公共和私人合作伙伴关系、强大的市场准入功能，和新颖的定价模式。

探索新的商业模式和渠道

跨越价值链建立伙伴关系可以帮助企业塑造市场，解决新兴市场在筛选，诊断和供应链等领域的未满足需求。特别是，公司应该根据当地的需求调整渠道组合。例如，他们可以开发招标能力，开发亚洲和拉丁美洲的家庭送货渠道，或推出专门针对新兴市场患者需求的数字平台，例如偏远地区的远程医疗。此外，公司可以利用更先进的分析和数字解决方案，以细粒度的方式对待医生和药店。

从传统的商业方式到接入驱动的方式

跨国公司需要通过与政府建立强有力的地方关系，升级市场准入人才，采用创新的定价方式（例如使用基于GDP的模式）和达成创新性的接入合作伙伴关系（比如与政府机构签署批量协议和成果为基础的合同）来重新思考其市场准入方式。

顺应自付和消费市场的需求的调整

新兴市场中，自付支出和私人保险占医疗保健支出的相当大的份额，一些市场几乎是患者完全自费。为了抓住这个机会，公司应该更系统地识别满足某些可负担性标准的患者群体；专注于拥有最大群体的城市，包括中产阶级不断增长的新兴城市中心；同时以第二个品牌测试用更低价格覆盖更广泛人群。公司还需要考虑如何适应当地消费者的偏好（例如，提供较小的泡罩包装以适应更频繁的分配，这通常在某些市场中被优先选择）和融资需求（例如，与信贷提供商建立合作关系以提供贷款或协作私人保险公司制定针对特定疾病的保单）。此外，公司还可以探索受消费行业启发的方法，例如，与零售和航空公司相似的忠诚度计划，这些可帮助企业建立品牌，并改善患者对慢性治疗的依从性。

超越商业模式

在追求差异化的机会中，企业应该超越销售和营销。即使在全球范围内组织研发，仍然可以通过开展授权和并购丰富当地投资组合来适应当地条件，诸如：专门开发药物以满足当地的限制，如药物在较高温度下的稳定性。本地制造也可以作为一个关键的区别工具，虽然这不是进入的必要条件。而卓越的供应链可以在像撒哈拉以南非洲这样的市场具有竞争优势，那里通过药店和其它渠道向患者提供药物仍然是一个挑战。

（3）构建适应新兴市场需求的敏捷组织

为了在新兴经济体中抓住机遇，跨国公司应该认真设计组织，以支持其新兴市场策略并承受波动。成功的制药公司倾向于执行以下操作：

分别运作新兴市场和发达市场

这使得战略能够适应每种类型的市场，使新兴市场在研发和企业层面上能够发声，使本地人才轮岗和分享市场之间的最佳实践变得更加轻松，并允许在波动发生时重新平衡活动的灵活性更大。一些公司根据其环境创建特定于新兴市场的区域结构，或对国家进行分组; 其他人采取更大胆的做法，将所有新兴市场放到一个篮子里，不考虑地理上是否邻近，从拉丁美洲一直到亚洲和非洲。

在全球和地方能力之间取得适当的平衡

巩固在国家一级以上的关键能力创造了诸如定价（创新定价和订约工具）等功能的专业知识库；数字和渠道功能（具有可扩展的工具和方法，如疾病筛查应用和疾病管理平台）; 营销支持; 和分销商管理（如跨越多个国家管理分销商的卓越中心）。相反，在市场中吸引利益相关者发挥最大作用的能力（特别是销售、市场准入和政府事务）应该在当地进行组织，因为它们是建立关系和伙伴关系的关键。

提高基础敏捷性为了能够保持对市场前景的长期的看法，同时快速调整顺应短期的冲击和波动，公司需要灵活的组织结构，该架构得到正确的管理，例如具备跨国业务管理流程和预算的超国家中心，使他们能够快速将资源重新部署到最具吸引力的地点。

结语：

尽管最近有些动荡，新兴市场仍然是跨国制药公司重要的价值来源。但只是出现在新兴市场已经不足以获得良好的回报，相反，公司需要认识到新兴市场和发达市场之间的差异，调整以适应这些市场的特征和需求，承诺坚守长期愿景，调整他们的业务模式，建立一个适合捕获新机会带来的增长的敏捷的组织。