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来源：企点管理 / 编辑：徐菠

2015年，广东温氏食品集团股份有限公司营业收入达到480亿，全年增长35%以上，净利润的增长达到110%到135%，保守估计可达到65亿元。在经济寒冬中，原本名不见经传、以养殖业为核心业务的农业企业比肩华为，实现了逆势增长。

在当前这个充满不确定性的“雾霾时代”，中国企业集体焦虑，战略转型成为其唯一出路。我们始终相信，不景气的环境反而是那些好公司的机会。然而什么才是一家好公司？中国企业战略转型的方向与关键因素究竟是什么？

传统农业企业不需要90后们来捣乱

1983年，广东新兴县农民温北英组织了村子里七户人家，凑齐8000块钱创立了如今温氏集团的前身。30多年创业之路，起初的“七户八股”如今成为市值2千亿的农业巨头，鸡猪养殖规模全国第一，甚至大于行业第二到二十名之和。

从广东中西部一个偏僻的山村成为中国创业板第一市值股、中国农牧业企业最具竞争实力的企业，温氏的很多成功经验值得研究。首先要提到的，是它们选对了农业这个行业。

上世纪八九十年代物资短缺，几乎都是卖方市场。温氏踏着时代的节奏进入了高速成长期，前20年基本坚持养鸡为主，近10年公司产业结构调整开始高速发展养猪，如今鸡猪产业占到温氏产值的90%。可以说，能够准确抓住时代“风口”，是温氏成功的关键因素之一。

战略是一种选择，只有大市场才能孕育大企业。农业是一个大市场，我们经常讲这个行业一旦做到一定程度，想死都死不了。农业的核心问题是效率，包括单位土地产出，人均产出。解决效率问题，就要靠“规模化、工业化”。温氏通过工业化、规模化解决了农业和农村的效率问题，同时通过“公司+农户”的方式，轻资产地将分布式的小规模“养殖车间”串联成大规模经营。温氏掌控育种、饲料、兽药、养殖技术等高技术环节，而将“养殖车间”以紧密管理的方式外包出去。在中国，养殖业不同于种植业，规模化的问题比较容易解决，另外养殖业是一个传统型行业，所谓的颠覆性创新是不容易的。所以可以说，温氏的成功首先是战略选择的成功。

夏惊鸣点评：

温氏的成功首先要考虑时代背景，放到今天情况可能会大不相同。现在，很多人否定雷军的“风口论”，认为他是机会主义者，虽然小米出了点问题，但是不应该把他的一切都否定掉。一个企业要做战略选择的前提一定是选择“风口”，当年联想的成功，是因为选择了电脑发展的风口；华为的成功是因为选择了通讯建设的风口；小米的成功是智能手机的风口……如果企业进入一个新的行业，一定要选择高速成长期，或者创造成长期。

中国短缺经济和投资驱动时期，需求驱动的机会很多，而现在是创新驱动时期了。假如你选择的这个行业是一片“红海”，如果你不能通过创新创造新风口，不可能很好地活下去。

专注产业链前端

注重价值创造和长期性

农牧行业的产业链自上而下可以分为育种、养殖、屠宰、加工、流通多个环节。与双汇、金锣、得利斯等肉食加工环节知名企业有所不同，温氏专注于育种、养殖等产业前端。前端环节实际上是一种准制造文化，注重规模、成本控制等；后端环节的文化更多的是营销文化。目前情况下，农牧企业做到行业产业链的半程封闭这样一个程度是比较合理的。温氏的结构优势，在于在生猪、鸡鸭屠宰之前的半个产业链条上占了主导地位。未来温氏必然会将产业链从养殖环节向后移，最终走向产业链一体化。这就是它的基本的商业模式。

结构定好了之后，需要考虑企业的价值创造活动怎么运行。

施炜点评：

可以说没有一个结构或商业模式是别人完全不能模仿的。有人说淘宝不可模仿，其实不然。我认识一个年轻人，他搞了一个名为楚楚街的“小阿里”，就是95后人群的淘宝。这是目标客户的垂直切分，这种切分多了，淘宝的业务就会受到影响。同理百度搜索也可能被各种各样的服务功能给替换掉。所以结构的优劣，差别只在于被模仿程度的大和小而已，在于模仿屏障的高或低而已。同样的结构，有人运营并且创造了价值，有人运营不好就无法创造价值。好多人把运营不好归罪于结构，这不够科学。当然，结构和运营肯定是相互联系的，结构太复杂或太高高在上。运营能力无法支撑，反过来说明结构不具有可行性。

从价值链运营角度看，温氏的利润从哪里来呢？首先是优良品种。也就是育种环节。以猪为例，温氏很长时间内提供给农民养的品种是瘦肉型猪，是“外三元”，这个品种的优势在于市场定价高于其他品种。例如，土杂的生猪价格如果每斤8.5元，良杂的生猪每斤就有8.8元，外三元的生猪就是9.2元。还有，温氏将断奶后的小猪交给农民去养，为农户承担了风险较大的母猪养殖环节。

价值流进入了养殖过程，温氏有了众所周知的模式创新——公司+农户。温氏选择农民，帮助农民建设养殖设施，然后把猪崽或鸡苗给你，饲料给你，同时提供养殖技术服务。不要小看这个服务，它非常非常重要。温氏扶持农户养猪（或养鸡及其他品种），事先就定好了合同，定好了价格。这样就把农民最担心的是经营风险排除了，他可以安心地养猪。市场行情低的时候怎么办？温氏照样履行合同。前几年猪价跌到谷底时温氏也亏损过，但也按照合同承诺，总要让农民有利益可图，否则农民就不跟你合作了。当然猪价高涨的时候，公司和农户可以分享市场的更多利益。

在战略上，温氏坚守的是聚焦于养殖业，坚持以畜牧业为主业的发展方向，坚持做中国规模最大、效益最好、管理技术最先进的现代农牧企业。而在品种改良、环保、企业+农户标准复制模式上又完全是独创模式。中国的养殖企业过去全部依靠引进西方品种，只有温氏坚持了很多品种的本土性，还有很多也是本土基础上的改良品种。在中国的养殖业解决不了环保问题时，温氏恰恰在环保方面加大投入，适应了中国养殖行业的环保需求。

长期性的关键要靠技术驱动

温氏虽然所处为传统农业产业，但它其实并不传统，可以说本质上是一家高科技公司。以猪肉为例，温氏优化育种和提升成活率，每市斤的成本都比别人低一些。温氏有很多颠覆性举措，研发创新大大降低了成本，影响了国内养殖行业。比如在饲料配方上的创新：高粱在饲料之中的配比，既保证了饲料安全性，又使营养价值可以替代玉米，这项科研配方每年至少节省了温氏几个亿的饲料采购成本。温氏鸡种的更新换代，也使鸡的抗病毒能力大大提高，生长速度比4号竹丝鸡可以节省17天左右的上市时间，大大降低了养鸡成本，这些配方和良种都是温氏的原创。

温氏从上世纪九十年代起就开始了与华南农业大学的合作，所以在祖代的繁育上、在基因库的建立上，温氏通过几十年来的不断筛选研究，建立起了技术上的高壁垒。

技术创新最重要的是要有机制保障。温氏通过授权技术部门自主研发，通过建立科研基金解决成本之忧，通过科研补贴鼓励下属单位参与创新，通过多项奖励激发员工创新的热情。所以说创新不是简单的投入，最重要还是要有机制保障、鼓励员工创新。所以它的自主创新能力非常强。

“人本思想”打造核心竞争力

如今温氏拥有在职4500人，其中劳务合同10000人，全国家庭农场63000多户。

虽然温氏所处为传统农业产业，是一个以养鸡、养猪为主导业务的企业，但是它从创立之初就以人力资本为核心建立共创共享为机制。

在90年代初，温氏一方面开展对外合作，一方面以高薪+股权引进大学生来到偏僻的农村创业，并开始了合伙式的全员持股。温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员积极性是最主要的一环，要通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工齐创美满生活的梦想。现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。

温氏最早在企业内部建立证券市场、股票交易市场，在它没有上市之前，就模拟股市的运作方式，其内部的股票可以自由地议价买卖，这在全球企业里面也是首创的。

这一系列的举措，都是建立在重视知识资本价值，围绕战略目标解决动力机制，对人力资本价值的尊重之上，温氏将之概括为“竞争合作、齐创共享美好生活”。

在合作农户的选择上，温氏也会主要选出那些有一定资金，有学习能力，愿意跟着去导入科学养殖方法的新型农户。而那些农民跟温氏合作，担任的角色就是“车间主任”，他们不用承担太多资本和市场行情上的风险，一年下来能的收益和规模成正比，有的能达到几十万，所以形成了一个稳定的合作关系。这种经营模式其实是保护了农民在养殖这种周期性行业的惊涛骇浪中不翻船。在“公司+农户”模式中，农民养的猪、鸡，产权是温氏的，双方是代养关系，农民不能随意处置。这样的契约也有效防止了农民的投机行为。

可以说温氏的成功，是将“公司+农户”的业务运作模式不断精进的成功。比如牲畜养殖的操作规范，比如整个运作体系，合同的订立、农户在管理系统中开户、怎么交押金；欠缺启动资金怎么办；养什么品种、养多少、怎么领饲料、定时养殖技术服务怎么进行；再比如怎么核算——核算定价的一个主要原则就是确保农户外出打工不如在家养殖；再比如行情大涨怎么办，价格剧烈下行怎么办，饲料原料价格大涨怎么办，饲料原料价格剧烈下行怎么办；如何监督到农户不守规矩买外部饲料，或将鸡、猪卖给其他公司，如果出现又怎么办等等。类似这样的发现，都是温氏的员工在运作过程中不断总结、不断持续改进的结果。

像鸡和猪做这么大规模的“公司+农户”模式，全国只有温氏这一家，这种模式艰难程度远远超过自己建工厂养殖。为什么“公司+农户”很难拓展？因为缺少服务体系。不同于欧美养殖业工业化，“公司+农户”模式如果做大规模需要太多服务人员，而服务人员队伍不是一天两天积累起来的，这需要一个慢功夫。所以这个模式不是一朝一夕能做成的。而温氏“公司+农户”的运营体系的高效恰恰来源于这个体系的稳定，而维持这个体系的稳定，核心在于温氏坚定不移的保障养殖户的利益。

企业凝聚力背后是将“齐创共享”的企业文化慢工做细

温氏的历史上曾经有两次巨额亏损，都因为不可控的疫情。一次是在90年代，还有一次是前年。温氏为保证农民不亏损，90年代拿出2.56亿元赔偿农户，公司甚至差一点破产；2013年的H7N9，为了扶植养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。

在利益的分配上，温氏遵循先农户，再员工，最后股东的原则，始终坚持不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。不仅如此，在非典、禽流感期间，温氏在亏损严重的情况下，仍然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户心中的地位。所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了紧密的合作关系，企业积累下的信誉度极高。

在遇到两次危机时期，很多养殖户主动要求共渡难关，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。但是温氏是注重承诺的，既然承诺在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践行了利益共享、风险共担的原则。

彭剑锋批注：

这是什么精神？正是体现其言行一致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境界，这是绝大多数企业所无法企及的。做企业，不能过度实用主义，一切利诱都是为了自己得利，终究还是会被看穿的。

企业的价值观不在于语言的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认认真真地落实到位。温氏价值观是朴实而简单的，但落实价值观的手段、机制与流程却是复杂的系统工程，做到位是很难的。华为、温氏的成功都在于持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观，不管遇到什么样的环境变化，企业的价值观始终坚守。

所以我们一再地强调，在经济转型时期，一定要回归到人与客户的原点上去思考，我们是不是真正为客户创造价值。

中国许多企业之所以做不大，活不长，就在于常常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值，为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展，而温氏的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想明白，达成共识，聚焦，集中资源配置在战略成功要点上实现突破，以价值观凝聚所有员工，力出一孔，利出一孔，朝着共同目标奋斗，这就是一个企业的成功之道。

可以说温氏真正做到了客户价值最大化、人力资本价值最大化。在内部管理方面，温氏的人力资源导向，有这么几条:

1、避免人才高流动。

这有点儿像日本的年功序列。员工到主任得两年，主任到经理得两年，提拔到中层，好几个两年过去了。二十岁的小伙来参加工作，到三十岁才能做一个区域老总，做到事业部高层，那得五十多岁，当然，也有年轻一些的。这其实就是一个长期合作模式，避免内部人才的高流动。

2、温氏尊重历史让“老实人”有饭吃。

温氏90年代就实行了全员股份制，现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。

在温氏有句真实的说法“你在清华随便遇到个老头很可能就是大师；你在温氏随便遇到个保洁可能就是个千万富翁。”用温氏人力资源部总经理吴夙强的话说，今天留下的温氏大股东，一般都是头脑没那么灵活的。头脑灵活的早早卖掉了股份，坚持跟着温氏走的老实人，财富一直积累到现在。

温氏的人以前有股份，现在还是有股份。温氏不像有些老板，给了股份后，过了几年想把股份给剥夺回来。这种现象特别多，表现为新老交替问题。但温氏的梯队交替是自然的过程。一些员工过了四十几岁，可能做中层干部，或者去做高层，但有一些慢慢转去做一些辅助工作。这些人有股份以后，做些小工作也无所谓。温氏尊重历史，这是很有意思的现象。而我们很多企业是人力资本原则，不是历史原则。所以有的老板在股权激励时，很纠结于这个人将来行不行，这是难以预测的问题。温氏在这个问题上特别豁达，给了就给了。因为原则是不一样的。

3、非高压的合理考核机制。

不能说温氏的管理没有考核，但它不是那么剑拔弩张。当然也有对事业部做的评价，但是基本上合情合理。比如，鸡价猛涨，相关事业部应该做出更好的业绩。鸡价不行了，亏损，换谁来也没法力挽狂澜，这个时候考核就应该有弹性。从而继续奋斗。

4、授权充分。

温氏不像美的，有很规范的厚厚一本分权手册，细到灯泡谁去买，大到采购原材料、投资等，每一级的干部有多少权一看就知道。温氏管理没那么严格，但是事情分下去之后，权限程度跟负责这件事的人有很大的关系。老板可能给一些分支机构老总很大的权力，基本上不过问。表面上看温氏好像有点儿非规范，但其针对性强，管理有效。温氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授权虽然模糊但是比较充分。

基于心理契约的君子之道

将是未来中国管理的必修课

仔细思考温氏这一系列的管理特点，中心词就是两个字——信任。温氏实际是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利润你自己定；很多事情你就自己决策；这次没做好，再给你机会下次做好……

这就需要彼此建立一种正向的心理契约。实际上温氏它的文化以君子之道待人，是基于信任的长期合作，对普通员工如此，对农民也如此。比如为什么很多企业做不大“公司+农户”，因为它没有与农民建立这种正向的心理契约。

温氏有乡村共同体文化的基因，这与日本的企业文化非常相似，所谓乡村共同体文化，就是包括供应链、客户自然组成一个共同体，为丰田供应轮胎的企业，祖孙几代做相同的事，因为彼此信任，大家就没有什么投机主义倾向。就是君子之道，彼此信任，心理契约。所以丰田汽车在美国召回，但日本的车不会召回，因为丰田汽车在日本比较稳定，你只要把事情给供应商说清楚，供应商会与车厂同舟共济。

这种乡村共同体文化同样也在温氏表现出很强的生命力。温氏所在的新兴县，人员不怎么流动。在这个地方大家守望相助，它是一个长期合作社区，人与人之间一旦有长期合作的时候，彼此就是君子。所以董事长温鹏程在总结温氏经验时，其中一条就是“不离开新兴”，因为离开这个地方，这一共同体就会被灯红酒绿瓦解。

联系到中国式管理，尽管中国企业在管理上逻辑含糊，但中国文化里面有些对人的原则企业是可以借鉴的，比如将心比心，己所不欲勿施于人等，基本上是儒家文化。而儒家文化中的包括君臣父子，我们把它那种人生依附去除掉，实际上它也有决策意识，为君要有为君的样子，为臣要有为臣的样子，为父要慈，为子要孝，那么父亲不慈子就可以不孝，君如果不仁臣可以不忠，实际上是有一种制约关系在里面的。

相互承诺，彼此信任，心理契约，就是君子之道。这就是长期博弈理论。只要企业和员工是长期合作、共同成长的，彼此就都没有投机主义，这个时候达成的都是正向的心理契约。

君子之道不是老讲大道理，那是伪君子之道。真正的君子之道是尊重个体的价值，尊重对方的价值，超越你的期望。最基本的原则就是利益要到位，其次才是尊敬、协同，形成稳定的制约关系。而君子之道待人，可能要成为我们中国未来企业非常重要的原则。