“微创新就是小步快跑，快速迭代自己的产品或服务。如果步伐太大了，比如说像我们这样的企业一头扎到O2O去烧钱，对我们整个零售大盘的影响就太大了。”
他是个中医，却挣脱体制内，投入市场怀抱;他是个商人，却在商机热潮中保持冷静，认为创新不是大刀阔斧变革，而是小步快跑。互联网如何促进医药零售升级?德生堂CEO龙岩向《亿欧视也》讲述了自己的答案。
从金昌到兰州，到北京，再到全国百家门店;从线下实体店到线上医药馆;从传统中医大夫到互联网医药新零售的代表人物，二十年间，龙岩从没停止改变的脚步。
1990年，龙岩来到甘肃省金昌市第二人民医院成为一名年轻的针灸大夫。20岁出头的龙岩不满足于安稳地待在体制内医院，寻求突破。
此时正巧医院有一个门诊经营管理不善，院长派遣龙岩管理这个门诊，由此打开了他从体制内走向市场的大门。1999年，龙岩彻底离开了医院，自己创办了“德生堂健康服务公司”，这是当时国内为数不多的公司形式的医疗机构。
2001年底，国家允许社会民营资本进入医药流通领域，得益于这样的政策环境，龙岩把原有的诊所改造成诊所+药房的形式，楼上是门诊，楼下是药房，开辟了医药结合的“轻问诊”形式，同时又新开了另外一家真正的药店。
2003年，政策逐渐明朗，不到一年的时间里德生堂扩展到十家店，快速把单体变成了连锁。2003年，德生堂医药连锁有限公司正式成立，并取得甘肃省GSP认证。
从体制内走向市场的创业过程难免面临诸多困难，龙岩说，最困难的是政策方面的因素。“从医院出来以后，我就变成了个体户，遇到了各种政策的制约。
比如说诊所卖药品是合法还是非法的问题，经常遇到各种检查。所以从体制内走出来后的很多年里，政策对我们的制约还是非常严重的。”
创新意味着改变，也就意味着规则和监管慢了半拍。在龙岩看来，行业内存在的不规范问题主要有三：“第一，药店要办问诊一定要有专业的医疗机构资质，没有资质的话，无论是问诊还是开方都是非法的、不规范的。
第二，现在社会上的医生人才整体上来讲还是缺乏的，尤其是好的医生。在药房待的医生，最好是全科医生，这样更加稀缺。
第三，诊所的管理和药房的管理不一样，需要非常专业的管理团队。”
得益于政策环境逐渐明朗，一些问题迎刃而解，同时也伴随着发展机遇的到来。随着门店的扩张，龙岩研究和借鉴了零售行业的经验，将其应用到医药零售当中。
“大零售的普遍规律基本上都可应用于医药零售，比如说选址，所有的零售都强调第一位置，第二位置，第三位置，放到药店身上也是非常重要的，选不到好的位置，那你这个药店基本上就死定了。”
同时，龙岩认为有些规律在应用时需要微调。“比如说快消品要讲究的快速的周转率，但是在医药领域，我们可能一次性要采购两个月以上的库存，这两个月我们再把它配送下去，那么在周转率上可能就不像快消品要求这么高。”
当前，国家支持远程医疗，鼓励互联网医院的发展。龙岩告诉视也记者，互联网对医药零售一定是标配。首先，互联网可以提升运营效率，降低运营成本。“医药零售分为六个模块：商品、价格、促销、渠道、体验、服务，如果我们把互联网这个工具用好的话，它会让这六个模块迅速发展。”
第二，互联网可以提升用户体验，完善服务品质。“原来我们的服务只能顾客到店才能提供给顾客，现在我们可以用互联网工具远程视频。沟通服务后，我们可以把药送货上门。原有的服务是扁平的，通过互联网的帮助，现在我们所有的服务变成立体化的，把整个药店的功能放大了。”
创业二十年，一直在寻求突破和改变的龙岩是一个典型的创新者。得益于互联网新零售的发展和政策的支持，医药零售行业也在日新月异地发展中。谈到创新，龙岩却说，对医药零售行业来说，某种程度上规范比创新更重要。
他提到了一个词——“微创新”“微创新就是小步快跑，快速迭代自己的产品或服务。如果步伐太大了，比如说像我们这样的企业一头扎到O2O去烧钱，对我们整个零售大盘的影响就太大了。”
谈到未来，龙岩认为医药新零售大有可为。“首先，‘健康中国’时代背景来临，政策环境上是利好的。第二，随着老龄化社会的到来，用药的需求量也会产生井喷。第三，医改政策的落实会让医院的一些药品的销售释放到医药零售终端。”
前几年，O2O大潮来临，有人乘风而起，有人踏实做事，有人投机捞钱，也有人血本无归。在医药O2O领域，龙岩算是最早涉水的人之一，却一直保持谨慎的态度。“O2O可以把线下药店的服务半径放大，当时我们药店选的位置不是很好，所以很早我们就开始了。
但是后来通过了几轮的电商的洗礼，我们冷静下来。现在我更多的是去把现有的做扎实，因为我们已经有了成熟的业务模式，所以我们现在的策略就是把碗里的吃好，把锅里的要准备好，同时地里面的也要种一些。我们跟随策略，所以这个创新一定是微创新。”
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