公众能在这么短的时间内对此次“零容忍”事件从愤怒到宽容，靠的不仅仅是教科书般的危机公关，更得益于海底捞一直践行着最基本的两个准则——“以顾客为中心”和“以员工为中心”。这两个准则，对咱药店日常经营管理有何启发呢？
微博上流传一句话：人类已经无法阻止海底捞了……海底捞一贯的经营理念就是“服务至上、顾客至上”。关于海底捞的服务有很多段子在网上流传：“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤过来，把我们给感动坏了。”如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……相比之下，药店也一直在做亲情服务，但为什么就做不到深入人心？关键在于有没有真的发自内心的以顾客为中心。
笔者在门店做店长期间，发现一位顾客登记的需求是10ml的开塞露，而门店只有20ml的——小规格因销量差已淘汰，员工常规回复缺货后，顾客还是重复登记了需求。后经电话沟通了解到，这位顾客是老年性便秘患者，常年使用小规格的开口小、更舒适且不浪费，所以一直回购这种规模。虽然药店没有10ml规格产品，但考虑到老顾客需求，笔者特意利用下班时间跑了几家周边药店，终于买到了这个规格的开塞露，并按会员卡登记的地址送到了顾客手里，往后估摸着药快用完了便会将药买好并送到顾客家里。
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这一微小的举动让这名顾客不仅成为了本店的忠实会员，还通过小小的事件传播，带动了整个小区的老年顾客来门店消费，当时正逢农历新年，老人们还送来了新春贺词。
“以顾客为中心”不能仅停留在表面，顾客的商品需求能否被满足就是一种亲情化的体现，大多数企业都在做顾客商品需求登记，但很多都流于形式。顾客为什么对这个商品有需求？有没有同等的商品可以替代？采购不能满足的情况下有没有及时反馈顾客？小小的一个顾客需求本，说明了顾客对药店的信任，而对需求的重视就是对顾客的尊重，是以顾客需求为中心的亲情服务。而商业活动中如何将亲情化这种只能切身感知的情感传递到顾客心上？怕是简单的一句您好，一杯茶难以做到的。
目前，许多备受欢迎的老药，如胃舒平、食母生（干酵母片）、黄连素、肤轻松软膏等，在药店已经面临断货或闲置角落的情况，但恰恰是这些老药廉价药的断货将我们的顾客拒之门外。药店在日常经营中，要积极探寻顾客的潜在需求，保证一些常用、质优、价廉的药品可以正常不断货销售，增加顾客亲情化感受。
海底捞的公关危机自救为什么能迅速逆袭，关键在于懂人性、得人心。一句“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”，体现了企业的担当、对员工的重视，让员工安心，让顾客放心。
药店管理者最重要的是要以员工为中心，得员工心即能得顾客心。因此，管理者在制定任何机制的时候都需要从员工的角度出发，打造以员工为中心的企业氛围，让员工勇于承担责任，又同时责权利清晰，让每个员工在企业都能感受到被重视。
以办理会员卡为例，不少店长发现门店会员销售占比不高，就给员工下达固定办理会员卡数量的任务，但既没有吸引顾客的会员权益，又不做任何氛围宣传，甚至来客数都不及办卡任务数高，员工只能顶着怕被处罚的压力生拉硬拽让顾客办卡或办假卡，不仅产生不了真正的动销，同时还伤客。
建议店长在下任务前充分分析数据，和员工沟通办卡流程、完善会员权益，让员工自发地发展会员，友善地与顾客沟通，想必顾客也能感受到员工的热情，成为门店的忠实会员。
连锁管理者或店长总是在研究绩效更新考核上煞费苦心，而其实机制的主要目的无非是管人，管人即管心。很多时候员工在执行上的懈怠，多数是因为心没被激发；员工离开企业，多数是企业没有稳定人心的机制。
笔者曾制定过一个机制，将顾客需求登记工作与门店员工激励直接挂勾，针对每位登记的顾客都严格按首问责任制执行，即从顾客进门首次接待便开始“一对一”跟踪服务。若顾客需求的品种门店没有，店员必须登记并一直跟踪商品到门店再通知顾客，该商品产生的销售额计入接待店员的个人销售，如新品引进而产生的销售，同时奖励员工和采购人员。
另一个很重要的步骤，是员工在接待时必须添加顾客微信或联系方式。若该品种采购不到也必须与顾客沟通有无可替代品种。这样一来，即使本次不能产生销售，也能让顾客感受到员工对其需求的重视，增加顾客与员工之间的粘性。在循环往复与顾客沟通的过程中，把这种简单的工作从“我要做”变为“我想做”，员工在得到顾客认可的同时也增加了收入，激发员工自动自发的努力工作，从而减少监督与管理成本。
“以顾客为中心”和“以员工为中心”，说来容易做来难，药店管理者需要转变思维，做真正消费者需要的服务型企业，将用心服务的企业文化贯彻到员工层，像海底捞一样深入人心，危机变契机、会员变粉丝后，才会保证持续消费的动力。
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