两票制最早诞生于一直走在中国改革的前沿阵地广东，在推出之后先后经历中以华北制药为主的三十多家医药企业的联合抵制，也经历了抛弃还是搁置的强烈争议后，终于在2009年将步入“国家级两票制”实质性实施阶段。
1月27日，由卫生部、国家发改委等六部委联合签署的《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（卫规财发〔2009〕7号关于减少流通环节是这样论述的：药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送，原则上只允许委托一次。如被委托企业无法向医疗机构直接配送时，经省级药品集中采购管理部门批准，可委托其他企业配送。也就是所谓的“两票制”
根据这个文件精神，山东省计划于2009年7月1日正式实施两票制，另外天津、河南、山西等10余个省份也将陆续实施，“国家级”两票制的时代因为国家行政的强制执行最终到来。
那么两票制到底会动了谁的“奶酪”，谁又能分享两票制的“蛋糕”呢
对于医药代理制企业而言：两票制的坚决实施将给他们代理两种命运，一是按照招标企业希望的那样，自建销售队伍，按照自营的方式通过一级配送，到终端。这也是很多希望转型的医药企业的梦想，但是但是建立一支能和各地把持医院市场的利益集团或个人相较量的本事，能打开医院的队伍是需要花费很大的代价，很长的时间去培养。
对于自然人或者小的代理公司而言：两票制的实施会将那些帮助企业运作市场的自然人和代理公司清洗掉，企业因此也就丢失了市场，进而造成销售下滑，从目前看企业更担心这一点的发生。
需要注意的是已经在市场上呼风唤雨的跨国制药公司可能利用国内企业应对两票制改革的混乱时期，大力的提高市场份额，形成一定的垄断利益。
但是面对市场我们同样看到，两票制下，企业也会有很多机会，如果企业能够借助这次机会，能够实现公司销售战略的成功转型。
那么企业如何转型？需要做哪些工作呢？
面对两票制，代理制企业需要做好以下几个方面的工作
1、选择经销商：
两票制下，最终目标就是要压缩医药商业公司数量，提高他们的业务服务质量，鼓励通过兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们向集中化、集团化、国际化过渡，这也是政府对医药行业进行调控的一个重要方面，也减少了医药流通环节，便与政府掌控了解流通环节支持，逐步斩断医疗回扣问题。
因为每个省原则上只能选择一家经销商，所以这家经销商的选择对公司的在本省的发展至关重要区域内，我们不仅要规模较大、辐射能力强、配送能力突出、良好的市场开拓能力经营状况良好、推广能力很强的强的经销商，那么什么样的公司具有符合企业的独家经销商呢？还要关注企业还要具备良好的二级商资源的管理和协调能力，以及良好的区域控制能力。有些经销商在当地做得很大，但是企业在行业内的口碑不好，很少有其他商业公司愿意和他合作，那么仅仅靠这一家公司是几乎不可能短期实现所有的终端覆盖。
2、协调配送商
能成为公司在各个省市的独家经销商，必定只有一个，大多数长期合作或者即将合作的经销商，必定只能成为一级经销商的配送商。作为曾经的一级代理商（特别是较大的代理商）无论是情感上，还是利润上可能都会有影响，所以企业如何和这些代理商谈判，不是这些代理商倒戈道理其他公司产品使公司应该关注的问题。
公司积极的协助配送商和公司一级代理商的合作与谈判，也成为公司重要的工作，作为生产企业，要积极的运筹，做好配送商的协调，这是个复杂的工作。
3、整合代理商：无论医改如何改，地方代理商或者自然人的医院关系或社会关系没有变化，两票制实施后，原来的代理商或者自然人可能成为各个公司监理队伍时首要考虑的人选，成了争夺的香饽饽，当然如果管理不好，也可能成为公司的烫手山芋。所以两票制下加强代理商的公司层面的定位，以及代理商对公司的定位，尤为重要。
把代理商的定位由从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来；由原来利润的实现建立在当地化的产品代理转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为与生产厂家结成长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励。厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。
厂家定位由以前为了短期内寻求较高的市场占有率而失去对他们的约束，或只管实现目标不讲过程的管理怪圈导致串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等，改变为可以约束和指导他们的行为，建立一种战略合作同盟关系。
当代理商的定位发生改变后，员工的归属感，和对企业的忠诚度发生了改变，再加上公司提供的培训支持，代理商的可以把主要精力放在落实公司的制定的市场战略、专业化学术推广的道路上来。
当然有于这些代理商对公司的忠诚度，合作的厂家也多，人员素质参差不齐，企业的风险随之增大。
对于代理制生产企业来说，由于很多公司片面的要求短时间内提高市场占有率，没有做到精细化招商和管理，再加上代理商对企业的不信任，企业对于销售渠道建设、终端掌控都不是很了解。两票制后，公司在代理商的权力上话语权增强，同时由于货物的开票都是一级商，公司能够准确的掌握公司的货物流向，从而根本上防止窜货、加强里终端的管理。
1、掌控终端：通过一经销商，生产企业梦寐以求的销售流向和终端的管理在两票制面前一览无余，企业可以根据具体的销售情况制定更加符合市场发展的企业战略和产品战略规划
2、重塑渠道：由于充分的协调了代理商和一级经销商之间的业务往来和工作关系，企业对于销售渠道的话语权增强，那么企业就可以清晰的规划和梳理不合理的市场渠道建设，重塑渠道。
3、建立队伍：两票制下，医药自然人或者代理商自身的发展受到了极大地政策限制，所以建立和企业同盟的关系，或者称为企业公司发佣金的的一员，成为可能。我们可以把以前的一级代理商作为大区经理，二级代理商负责人做我们的区域经理，自然人可以成为我们的销售代表。
从而带来这些人身份的变化，给企业的队伍建设提供了现实的帮助，但是我们还要看到，这些曾经获得高额利润的公司或个人，可能同时成为很多家公司的员工，企业的奉献不言而喻。
所以，公司需要制定长远的销售队伍规划，逐渐的建立一支忠诚、可靠、可控、具有良好战斗力的销售队伍。
4、管理加强：由于代理制企业对于自营队伍的管理经验相对较少，所以公司急需要提高管理能力，加强对市场人员，特别是收编过来的“雇佣军”的管理成为公司可持续发展的重中之重。
一只能征善战的销售队伍，需要专业化培训。
特别是对于代理制为主的企业而言，专业化学术推广能力相对欠缺，新组建和新成立的销售队伍需要加强销售代表销售技能的培训和产品知识的培训。
两票制的实施还需要一个逐渐熟悉和了解的过程，无论对于企业还是对于指定游戏规则的政府机构来说，都是新鲜的事物，因此加强政府事务工作成为各个企业所必须的，同事也可以规避企业开拓市场的风险。
“国家级”两票制的实施，对于众多代理制企业来说，是个灾难性的消息，但是如果企业能够及时的调整企业战略，抓住机会进行积极的变革，着手建立一支具有执行力的销售队伍，一定能够取得长足的发展，痛定思痛，改变是硬道理。
“蛋糕”虽好，唯能者食之！祝愿所有代理制企业能够成功的转型，形成中国医药工业强势企业。
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