不论是发生在哪个地域的整合、以怎样的方式整合、与怎样的合作伙伴整合，这些企业各异的整合路径都有迹可循，成为未来行业其他牵头或参与整合企业的参照。
近两年来，医药零售行业的的整合之风渐盛，一面是几大上市公司在全国范围内跑马圈地的整合，一面是中小连锁在自身经营遇到瓶颈的同时面临内忧外患，不论是在区域位居龙头的企业还是区域内实力相当的几家企业，都开始明白在这瞬息万变的整合大潮中很难独善其身，纷纷根据自身的发展情况找准定位，或背靠大树好乘凉，寻求更大的平台，与上市或者拟上市的企业合作；或放下以往的敌对与成见，从头破血流的恶性竞争走向抱团取暖；或利用在区域的相对优势，借助资本的力量，牵头整合奔赴上市。
然而，大多为初次整合的中小连锁，没有大连锁的整合经验，没有太多可参照的案例，有的是初生牛犊不怕虎的无畏精神，在坚定地奔赴未来目标的路上，摸索出了各自的整合模式与经验，为更多后来者提供了鲜明的案例，中国的中小连锁药店正以异军突起的势头登上医药零售的历史舞台，开启了各自的整合之路。
不论是发生在哪个地域的整合、以怎样的方式整合、与怎样的合作伙伴整合，这些企业各异的整合路径都有迹可循，成为未来行业其他牵头或参与整合企业的参照。
整合原因
谈到参与整合的原因，一树大家康健总经理王文军表示，如今的医药零售行业竞争激烈，没有任何一个企业能够独善其身，中小企业应该有能力寻求更大的平台合作，因为更大的平台对接更好的资源，能让企业更好发展，这是企业选择顺势而为的合理逻辑，亦是大势所趋。而一树是贵州省的龙头老大，健康阳光的股东公司可以作为平台的架构，以及董事长王春雷独特的人格魅力，让更多志同道合的企业聚拢而来，在原来利润没有受到影响的前提下正面发力，找到更多的利益共同点去发展。所以，“综合各方面的因素，没有其他选择，这是最好的选择。”王文军说。
看到中国医药市场掀起兼并整合的浪潮，作为中小连锁企业的达州东升，不禁萌生危机感，但又不甘于被收购，又无力快速发展，所以，通过寻求整合到一起抱团取暖来应对。
江西洪兴和浙江瑞人堂均是想通过整合把企业做大做强，最终上市。洪兴之所以能够将九江6家企业整合进洪兴，是因为洪兴的股权合作模式得到大家认可，并且在整合中获得了效益；瑞人堂亦是因为公司的规划得到股东的认可，实现公司理念的高度一致。
整合模式
几家企业整合轨迹不尽相同，但这一阶段的整合，大体归纳为三点：
大跨度整合。贵州一树和四川东升属于此类，一树作为贵州省的龙头，总部在贵阳，采取的是整合下面各地州的区域龙头，实现在贵阳、遵义、六盘水、毕节、黔西南、黔南、黔东南等多个地区从全面领先到全面控盘；四川东升目前则是由分布在达州、攀枝花、南充、成都、泸州、西昌等地的优势企业组成，总部设在省会成都。
跨区集中整合。洪兴整合九江地区属于此类，九江几家连锁很早就有一起整合的意愿，但都因想法各异，不能齐心协力，没有实质性的合作。洪兴在完成南昌周边布局后，挺进九江，实现了对当地6家企业的最终整合，在九江形成规模，相对控盘。
当地控盘再扩张。瑞人堂牵头整合温岭排名第二第三的连锁属于此类，多年来温岭三家企业竞争激烈，2015年商谈结束竞争，合并后向外拓展，将总部和配送中心设在台州。前期布局以浙南地区为主，以实现缩短管理半径、降低管理成本、方便磨合的目的。
整合对象
对于整合的对象，各企业选择也很慎重，综合几家来看，基本会选择各地龙头企业或者集中某一区域的多个连锁，当然，最重要的还是理念一致。其中奥秘，我们可以从瑞人堂总经理张翔泓对自身企业的阐述参知一二。
除了考虑企业在当地的经营状况之外，瑞人堂也很看重企业老板的理念和企业文化能够与之相契合，张翔泓表示，整合一个公司其实就是整合其领导团队，而作为这个规模的中小连锁的企业文化其实是老板文化，创始人的行事作风会深刻的烙印在整个企业里，所以，“我们希望寻找志同道合的人，能够通过联合上市的方式把浙江医药市场整合到一起，这个过程中人是非常重要的，如果股东之间在理念上有不同，即使合并也很难把两家企业最终融合到一个品牌上。”
合作方式
在合作方式上面，中小企业整合也比较灵活，既有股权合作，又有现金收购，只要满足证监会对控股比例的要求，只要各方能够协商一致，彻底摆脱了松散式的联盟形式。
一树集团采取的是企业重组的方式，让所有整合进来的企业参与原始股，本着真诚沟通的原则，各股东顺利确定股权。洪兴对九江6家企业采取的是收购其60％的份额，企业自留40％，经营管理权收回总部，统一归为洪兴品牌，通过洪兴的平台把大家整合到一起。瑞人堂则通过“股权置换+全现金收购”的方式，大家协商一致，以瑞人堂为总公司去上市。东升是通过互相持股的方式实现真正意义上的整合，邀请专业的律师团队、会计师团队对各公司进行产值调查和评估，根据原公司资产的多少决定在总公司股份占比。
经过近一两年的摸索与磨合，各企业都取得了初步的成效。据王文军介绍，一树的股东整体素质很高，集团明确了议事规则，有阳光的、很透明的桌面文化，在桌面上讨论对错，对事不对人；同时，确定了退出机制，即对于最后未达到上市标准的企业，仍可以享受集团的信息、采购等资源，最终也不会被落下，集团将按照市场价直接对价收购过来。这样把退出规则都想好，各企业也就没有任何后顾之忧了。
“磨合的过程很难，但只要够坦诚、目的够明确，议事规则、退出规则协商一致，做到公开公正，没什么解决不了。整合一年多最大的收获是大家心态越来越统一、价值观越来越一致、心越来越齐了。”王文军说。
瑞人堂从2015年到现在，整合得非常彻底。6家企业的股东相处比较融洽，股东对公司未来3~5年的规划非常认同，张翔泓认为，如果齐心协力朝着这个规划使劲的话，能够解决整合过程中遇到的文化不同、理念不同的问题，把总部的运营体系等融合到各自的企业中去，也会相对简单一些。
四川东升各股东已达成高度一致，今年开始正式融合。先是共同投资建立了集采配送中心——四川蜀南医药有限责任公司，今年8月又与高瓴资本旗下的高济医疗合作，未来将借助高瓴在大健康领域的投资和运营能力，以及在互联网和大数据分析方面的优势，实现进一步融合。
洪兴的整合也产生了效益，不但优化了重复布局的资源，降低了企业成本，提升了效益，而且企业规模做大后，能够争取的上游资源增加，采购成本下降，企业的利润空间增大，盈利能力增强。同时，把整合产生的效益再次投入到发展改造中，又促进了品牌和销售的提升，实现了良性循环。
整合是一个系统工程，其关键不在于签约，而在于后期的融合，涉及方方面面，既复杂又耗时，需要企业耐心对待。纵观各企业实践，融合大致需从以下几点着手：
目标与思想统一
企业合并后，目标与思想统一很重要，为什么整合到一起，是否目标统一为做大做强、打造上市等，都需要磨合，一方面是老板和管理者的思想磨合，这是最大的磨合；一方面是员工思想的统一。
东升在整合过程中，分公司的一些高级管理人员对整合没有信心，担心整合能否成功，一些地级市连锁担心整合后盈利能力下降，造成有些工作推进比较缓慢。但是经过一段时间的磨合，各分公司高级管理人员的思想逐渐统一，总部一步步踏实的解决问题，工作有条不紊开展，大家的心则安定了下来。
品牌文化统一
多家企业整合，每家连锁都有各自的品牌、文化、形象，这也需要统一。一方面，合并后要去打造一个消费者相对陌生的品牌，这需要对原来的企业老板和员工做很多思想工作，如果老板是认同公司理念的志同道合者，那么从上往下的文化统一则会比较容易；另一方面，薪酬制度和员工考核的模式也发生了变化，总公司一定要有一套非常透明公正的晋升体系，以此来稳定基层和中高层员工。
门店资源优化
如果在一个区域中整合2家以上的连锁，则会遇到之前企业为了竞争造成门店重合的情况，这就需要对门店进行整合优化。这一点，洪兴、瑞人堂、东升都有涉及。有在黄金地段50米内开5家药店的情况，洪兴将其中的2家门店进行位置调整，将其放到需要重新布点的位置；瑞人堂则足足花了半年时间来调整门店结构，对一些隔壁的门店会进行选择性的关闭或换位置；东升则在营运部下面专门成立了扭亏小组，对现有门店进行调整，注重单店的产出和效益，把效益不好的门店迁走。
商品调整
商品的融合是企业整合后工作量比较大的工作之一，各个企业商品体系千差万别，整合后能达几万个品种，这就需要总部对商品结构、价格带进行调整。
洪兴通过优胜劣汰，进行商品资源的重组，将各企业中的优势品种保留下来，实现优势互补；将没有优势的品种淘汰掉，先粗加工再细加工，根据品类的大项、中项和小项来淘汰，对于一些产品也会根据具体情况进行差异化管理，不会一刀切，逐步进行淘汰。与此同时，还会考虑商品线的高中低不同价格的产品，高毛的、低毛的、品牌的产品都要有，最终将合并初期的2万多品种删减到一万个。
东升通过对每个分公司的商品进行汇总、比对、优化、淘汰，将1.2万个品种删减到四五千个，同时，淘汰产品的同时再引进一些替代品种，在遇到消费者不习惯的情况，耐心的跟消费者解释，帮其推荐替代品种。东升正处于融合初期，对于这种情况，会留一个过渡期，目前实行60％的商品在总公司采购，允许分公司部分自采，未来时机成熟则逐步取消，最终实现统采统配。
配送统一
整合后总部必须要统一配送，大多公司会选择建立批发公司和配送中心，并委托其为连锁配送。今年洪兴投资一个亿建立了仓库，根据各个区域的门店数和线路，通过定点、定线路来统一配送；瑞人堂和东升也分别成立了批发公司，进行集采统配，并由总部集中管理。而对于各个分公司原有的仓库和人员则进行取消和精简，这样大大节省了成本。
而对于仍在过渡期的东升来说，目前的总部配送增加了二次物流费用，原来各企业从商业公司进货，物流可直接配送到门店，现在是成都总公司从商业公司购进后配给各分公司，然后再由分公司配给门店，前期成本是增加的。但是在整合期这一现象是正常的，东升医药集团行政中心总监杨玉廷表示，待后期软件统一后，便可直接配送到门店。
人员整合
大多经历整合的企业老板认为，人员的整合是比较难办的，各个连锁都有各自的一套工资体系、运营及管理系统，整合就意味着都要改变，员工接受需要过程，所以，人员整合以稳定民心、留住人才为主。
洪兴董事长罗小明认为，人员整合难点在于人的思维模式的转变需要时间，权力的集中需要对人员岗位进行重新调整，这都需要花很多精力来做。人员合并后，管理层人员瞬间增多，总部仅需要一套领导班子即可，多余人员如何解决？洪兴首先把总部的组织框架定好，将有能力的人员上调到总部，其次，对管理人员优化，根据人员实际情况分流到一线门店去充实管理层，担任区域经理和店长，另外也可以到新开门店或者分公司去挑担子，虽然工作环境、薪酬待遇等都有变化，但是经过合理调配，大多数人员都能接受公司的安排。
瑞人堂同样将总部的人员和岗位进行了大力度的梳理，既本着公正公平原则定编定岗定责，又将人员精简、降低了人员成本。除此之外，建立了透明的晋升体系及薪资体系，明文规定什么条件能够晋升、什么职位得到什么回报等，包括每一次的竞聘和提拔都是公正公开的。同时，也会让留下来的员工明白公司对外拓展的机会会更多，未来会提供更多的的机会和岗位，告诉员工公司下一步如何发展等让员工对公司发展和个人职业前景报有信心。
财务整合
杨玉廷认为整合第一步就是要做到财务统一，分公司的财务直接归总部管理，货款结算等都由总部完成，进行财务权统一。王文军表示，分公司的财务架构和财务思维也要调整，因为每个公司财务老总的思维不一样，某些成本等方面仍需磨合统一。
信息系统统一
信息统一是企业整合后另一件工作量较大的工作。原来各自企业所用的系统软件各不相同，信息不畅通，这需要统一系统，很多公司选择邀请专业的软件公司介入，重新更换或优化软件，并把各公司的库存、品类、规格、产地等商品信息输入，把员工收银、入库、验收等所有环节都统一到系统里。同时，要对所有从门店到后台的人员进行培训，这是很重要的一环，因为后台系统越强大，企业管理起来就越轻松。
会员和服务的统一
每个企业都有会员服务项目和资源体系，总部需要统一并进一步完善。洪兴对合并过来连锁的所有会员都重新登记，并入洪兴的会员体系，与此同时，统一会员日、统一会员折扣、统一会员积分兑换规则、统一会员管理等。瑞人堂则加大会员维护的力度，将引进一些数字化的工具，对会员的消费习惯进行分析，对会员进行分类，通过经典营销、电子化营销等方式采取针对性营销，来降低公司在会员维护、宣传上的费用，并实现更精准的为会员服务，提升公司的服务能力。
很多在整合路上先行一步的企业其实也是摸着石头过河，过程中遇到过难题也总结了经验，回过头来看来时路，他们的亲身经验和教训，则是对后来者最好的建议和指引。
王文军认为参悟到“正和博弈，和合共赢”的含义对企业很重要，即中小企业只能走整合模式才能生存，在双方都没有利益损失的情况下，为了共同利益整合到一起，然而“合”很容易，“和”却很难，这需要换位思考，确定好议事规则、退出规则、桌面文化、公开公正的利润分配，创造和谐的氛围，让心态平和，其他的就容易解决。
罗小明认为整合有两点很重要：一是布局要集中，并购的企业不能太散，否则无法形成规模，不能占有足够的市场份额，那么整合就没有效益；二是不论开店还是并购，要把一个区域做大做强做透，再去做下一个区域，消化总结经验之后再继续。消化则需要人才去管理，否则收购过来产生不了效益。所以，一定要在前期做好人才储备，洪兴在前几年扩张比较缓慢，就是在消化中打造团队，运营、商品、财会、拓展等都有团队基础，后期才能快速发展。
张翔泓认为整合要稳健不要贪规模，瑞人堂2016年放慢了收购的脚步，花了很大的精力融合，就是为了第一步走得稳。他也提到人才的重要性，认为整合后管理的输出，其实就是人才的输出。2016年瑞人堂在磨合当中总结出了一套整合兼并的经验，同时也在储备人才，“每一步整合都要踩稳才能继续走下一步”。
杨玉廷认为选择合作伙伴至关重要，老板的思想不统一、目标不一致则很难达到真正意义上的整合，所以，不能盲目选择合作伙伴；同时，他用亲生经历再次重申培养人才的重要性，东升集团在整合初期遇到的一大难题就是人才问题，缺乏有集团化工作经验的专业人才，目前正通过培养、引进等措施逐步解决。
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