很多人推崇华为的“狼性文化”，但华为培养“狼”的过程，更值得管理者学习。
华为的成功，体现在其人才招、用、育、留的企业文化上，采取先进的人才管理模式，助推华为不断成长。"狼行千里吃肉，但怎么给狼吃肉，给多少？"人才培养是一种学问。
已经培养过的人才，不会让其轻易流失，员工有离职意向时，会让员工在不同的岗位上获得改进的空间，假如员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会。华为充分考虑到员工的需求，体现人文关怀，采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，达到双赢的结果。
医药企业环境大变，在改革的浪潮里，药企的离职率一直居高不下，华为的留才方式，值得每家企业学习。
无论是整日奔波于医院、会议的代表们，还是埋头各类数据的市场推广人员，亦或是终日坚守在药房里的药师，你不知道哪一天，他们就突然会在一个很小的节点上，递上一份辞职申请书。
我们拿马斯洛的需求说来分析下，就会发现，大多数辞职并不是因为工作累、薪水低，很多医药人真正离开的原因只有一个：安全感的缺失。
人在特定时期总是被激励起来满足当时的一种或几种重要的需要，而任何特定的需要，其强烈程度都取决于其在需要层次体系中的地位以及其他较低需要己被满足的程度。
所以，在如何留住员工上，我们需要尝试从“精神需求”的满足上来留住员工。
我们以医药代表为例。曾经有一位医药营销相关的学者就医药代表离职原因做了一个访谈调研，访谈问题如下：
来源：《中国市场》
其实，这些问题在一定程度上就是很多医药代表的日常写照，我们联系药代的工作内容，能总结出以下三点：
情绪耗竭
医药代表们最主要的工作目的就是推销出本企业的产品或其他药学服务，每天需要面对各样的医生。为了业绩的需要，在白天需要围着医生转，需要牺牲自己的需要来满足医生的各种要求，具有反人类性，而且晚上还有各种总结、汇报需要撰写。工作重复、单一，时间一长，这种枯燥的工作内容使得情绪都被磨没了。
避世心态
医药代表需要长期与维护与医生的关系，需要用谦恭的态度去迎合医生的各种无理需求，这种工作机制会影响到人的社交需求，让医药代表们产生交往厌倦感，产生强烈的避世心态，让他们认为在自己的空间里才有好的精神和生活状态。
低职业效能感
当能够顺畅地与医院交流，并最后成功的谈成一个项目，这能给医药代表带来极大地成就感。然而和很多其他销售行业一样，一单成功的业务是需要很多失败的案例来铺垫的，一个产品在长时间内都很难卖出去，而代表们每天都面对的是相同的产品和相同的推广内容，低成功率带来的是低职业效能感，长此以往，便使得代表们产生自我怀疑心理。
人才是企业的核心资源，医药行业尤甚。只有减少员工尤其是核心岗位的离失率，才能保证企业的稳定和持续的发展。但员工决定离职并不是一朝一夕的事情，企业要预防，也应该逐步去落实。
那该如何去预防呢？良好的企业文化建设？公平的绩效管理？具有竞争力的薪酬福利？完整的培训？
很多管理平台、咨询组织和协会都会去鼓吹这几个概念。诚然，如何改善企业自身的体制建设是解决员工离职率高的一个有效的途径，但是很多企业在实际操作过程中，都忽视了一个很重要的前提。
那就是，留住员工最重要的其实是归属感的建立，简单来说就是以人为本。
企业和员工对员工本身的工作内容和目的有着很大的区别，这种认知的差距能显著影响员工在工作上的情感投入、工作绩效等。
员工归属感的建立，是很简单，同时又是非常难的。
简单是因为这不需要调动企业的任何资源，一个企业不需要专门设立一个“关爱员工部门”。难在在一个企业中，所有的上下级关系里，这种互相关爱的意识，很难去形成，下级需要上级的关怀，上级呢？上级的上级呢？
员工归属感的建立不能只靠复制领导的个人魅力。
这需要整个企业上下团结一致，合力去培养这种意识。需要有配套的管理和培训去约束整个团队，这样好像又回到了制度、理念和方针上，又回到了企业自身的体制建设上。那既然如此，就来聊聊如何从这几个方面来建立员工的归属感，不过此时我们有了增加员工归属感这一前提。
绩效考核制度：
目前企业大部分都是按照绩效提成来进行指标考核以及薪资发放的。还是以药代为例，他们的薪资构成中最关键的一个因素就是产品的销量。但是，销量除了跟代表们的个人素质有关之外，还和产品种类、地区、市场的影响，而这时单一设立销量这一指标是否过于一刀切？
对于未完成KPI的员工，上级要去分析到底是主观还是客观因素造成的，如果是前者，该如何去锻炼他们的技能，从而去完成它；而如果是后者，如何去调整，去优化指标。这些都是企业需要考虑的。
培训：
培训的出发点一定要是为了员工，很多企业在一开始就错了。大多数企业都把培训是当场一种福利，而因此企业一直带着盈利性的目的去培训员工，而培训的内容也因此而过于单一，往往以提升公司业务为主；更有甚者，有些企业的这种“福利”，没有相应的组织来负责，仅靠管理者来完成。
企业要把培训上升到战略意义，企业的发展与员工的发展是互相支持、互相依靠的，企业的培训是为了成就更完美的员工，并且要让员工们意识到这一点，这样也能激发他们的积极性。
激励机制
企业的薪酬激励是对员工过去工作努力的肯定和补偿，企业在设计激励体制时，应该深入挖掘员工的需求，不仅仅是金钱的需要，还要考虑成就、地位、情感和其他方面的需要。
激励机制不应该仅仅是企业为了自身发展而刺激员工拼命往前跑的那根胡萝卜，需要考虑如何给员工带来自我价值实现感和被尊重的喜悦。
很多企业的薪酬福利还比同类企业要高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工当作“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。
同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇到不如意的事，就想离开。
如果一个企业从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯培训管理到激励体系，都考虑到了员工的需要和利益，都以员工归属感的建立为出发点，一直去打造一个家的感觉。那么，结果必然是企业关心培养了员工，又发展了自身，真正实现个人与企业的“双赢”。
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