品类管理，让商品结构合理，找出核心品种，进行重点陈列，这是基本思路。然而执行过程中，更应该注重的分清次序，商品调整之前要进行商圈调研，了解主流顾客，潜在客户，他们的需求是调整的依据，并不能由总部统一一张商品组织架构表，而忽略了顾客个性化消费。淘汰商品，也要根据其动销率，公平考核，严格执行。
一直以来，大多数企业在做品类管理时总是把目光放在“品类”二字上，只要一提到品类马上想到的是商品。其实品类管理并不是单纯地对商品的管理，而是要在品类管理的整个过程上做文章。
问题1：一张商品组织架构表全店通行
众所周知，每个商圈、每个时期、每个门店的商品组织表是不同的，但多数企业存在不同面积、不同商圈的门店以及乡镇与城市门店共用一张商品组织表的现象。这样的商品架构表能满足消费者的需求吗?肯定不能。
问题2：采用总部控制门店的做法控制商品SKU
这种做法是典型的“宏观控制微观”，这样操作是把所有商圈和所有顾客的需求统一化，忽略了顾客的个人消费特性，更谈不上门店的个性化经营了，这样做出来的品类管理，即使门店自己满意，消费者也不会满意。
问题3：商品组织表的制定没有“以顾客为本”
当前很多企业在商品引进方面普遍存在供应商推销什么商品，就引进什么商品，甚至出现哪个商品的进场费用多就引进，缺少对商品整体结构的评估，以及对消费者需求的调研。有的公司甚至会出现引进商品很容易，淘汰商品很难的现象，典型的强迫消费者消费。
▌瓶颈一：只引进新品，难淘汰老品
这是因为，门店往往只看重新品的进场费，而忽略了对商品占用资金指标的考核。
▌解决方案
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平衡考核比重：在考核采购对进场费用收取的同时，要以同样力度考核商品的资金占用率和商品的品效，以及商品引进的成功率。
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健全考核体系：一个完整的考核体系不是对某项工作分开进行考核，而是要进行综合考核，例如在考核新品进场费的同时，要增加对采购及营运进行新品培育成功率的考核（建议同时对采购进行新品淘汰率的考核），以及对商品资金占用率的考核、品效和米效的考核等。
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细分考核项目：当前大多数企业只重视销售额、毛利率、商品周转率、商品贡献度、进场费用收取等最基本指标的考核。这是考核表象，其实实现这些指标需要实现很多的指标来完成，也就是要将这些指标进行细分，例如，不要简单考核销售，应该考核品效、米效以及各分类商品的销售占比，以此来综合考核销售指标。
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制定公平公正的考核规则：大多数企业都会遇到引进新品供应商和采购都很乐意，但是淘汰商品采购就遇到难题的问题，这主要是缺失了公平公正的考核规则，任何一个游戏没有规则，就会乱套。如果无法进行商品淘汰，品类管理还能实施吗?
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严格执行考核规则：考核规则制定好以后，关键是要严格执行，如果在执行中没有严格按照规则执行，那么规则变成一纸空文外，还会给工作带来很多的被动。
▌瓶颈二：人性化操作变成人情化操作
人性化操作中的“人”应该是指顾客，而不是供应商，更不是自己。
▌解决方案：
1.公平、公正、科学地对待每个商品和每个供应商，这是实施品类管理的前提。
2.客观分析每个商品及每个供应商的状况，这是实施品类管理的关键。
3.一切工作坚持“以顾客为本”的原则是实施品类管理的根本。
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