来源@赛柏蓝
作者@翟跃龙
KA（Key Account），也就是关键客户，多数情况下他们直接影响企业品牌、产品的销量和威望，他们是业绩提升的最关键因素，起决定性作用。
如果你做处方药，你的KA可能是院士、主委、副主委、医院院长、科室主任、科室副主任、护士长等；
非处方药则是大连锁老板、店经理、店长、柜长等。
但他们性格各异，需求更是千差万别，我们今天主要谈谈医院KA的管理，也就是大家经常说的专家管理。
KA的分类和特征
▌KU(key User )重要处方医生
他们是每月销量的主力，占据该医院产品销量的80%，甚至更多——他们是科室主任、处方量大的医生或者是护士长。
KU，我们可以按照销量和支持度进行分级，将KU分为、A、B、C三级，同时各自又分三级。
比如，在心内科每月处方1000盒以上的为A类，支持度非常高、充分肯定产品和销售代表，那就可以划分为A1，以此类推：
支持度可以从医生的态度、对其他下属医生的态度、话语，在专业性会议上的讲解等得出。
处方能力则需要测算下：
现有的销量+待开发的销量=处方量
产品销量+竞品的销量=总销量
每个患者处方量*每月符合产品适应症的患者数量=处方同类产品总量
其中有三个数据，处方量、总销量、处方同类产品的总量。其中适应症患者的每月数量是决定变量，每个患者的处方量，决定了总销量。所以，处方能力核心变量是患者数量、每个患者处方量、以及待开发的销量、取代竞品的销量。
这就需要做大量的工作，来分析、破解关系，筛选KU，包括从医生的个人特点，个人性格、医生的说服能力、医生的处方决定权、医生的用药习惯，提高产品的单个KU处方能力。
▌ KDM（key Decision Maker）关键决策者
也就是在产品进医院、销售量上有绝对决策权的人，他们是院长、药剂科主任、医保办主任。
关键决策者有6大特征：
▌TDM(Top Decision Maker)最高决策者
他们掌握医院的进药预算，有采购权
▌提议者(Advisor)
-在会议初期通常依据经验提出建议
-TDM会询问其意见，不喜欢直接对抗
▌执行者(Doer)
-涉及采购或使用你的产品最多的人
-关心决策是否影响他的工作（增加工作负担）
-想要清楚了解确实的利益和产品细节
▌杀手(Killer)
-喜欢说“不”被其他人视为“制造纠纷者”
-会考虑到他人未考虑到的因素，如有同类产品、价格等
-要求提供更多的佐证
▌主要影响者( M.I.)
-喜欢到讨论末期才提供其意见
-会作准备并坚定表达意见，且有说服力和权威性
▌指导者(Guide)
-愿意象导师般支持你
-通常是Advisor的一员
-愿意与你共进午餐/一对一的谈话
（如果是TDM的话最理想，是MI也不错）
▌KOL（key Opinion Leader）关键意见领袖
KOL大家很熟悉，也是维护最多的。他们是中科院院士、学科带头人、主委、副主委、科室主任、有一定学术影响力的新学者。
以上几类KA，大多数情况下，会发现他们身兼数职，职能有一定的重复性。
怎么做KA管理？
▌编织关系网
首先拟定专家名单，从中华医学会各学科的主委、副主委们入手，找到所在医院、科室、电话等信息。从单个医院入手，从大专家到小专家，从院长到主任，了解足够多的信息，最重要是其中的人际关系，做到心中有数，不触犯红线。
▌稳定的关系
最简单的关系巩固办法，就是高频次的拜访。业务做不好，没有关系铁磁的支持专家，是不现实的。每天保证3次的拜访，现在的医院代表，很少有人做到，我那么忙，那么多家医院，怎么可能保证一个人每天3次拜访？
抓住关键专家你试试？如一个新产品的发布，随时都可能出现问题，就需要关系最好的专家来代言。
▌创造价值，获得利益
医药销售经理们一般都有一个清晰的目标：那就是通过专家们的专业权威效应，为他们推动产品，走向市场。
但是专家们也有自己的想法和目的，而他们的目标极少会和医药公司是否成功有关系。正所谓，医药公司可能不会考虑为医生创造效益，而医生们也并不一定会考虑医药公司是否赚钱。这仅仅是因为大家关注的领域和基本点不同。
因此，找出大家的利益共同点，就成为了专家管理中的重要因素了，特别是当某些专家的医学领域变得越来越有市场价值的时候。
不同医学领域的专家们，比较明确的目标就是在他们的领域内获得足够的威望和肯定。
很多时候，很多专家们都是学术目的在驱使。
通过一个新的产品能够为他们填补临床治疗的某个领域的空白，能够告诉其他同行自己在这个领域获得的前所未有的成功，获得他们的认可和生产出能够让他们认可的文章，帮助专家参加足够分量的专业性会议，从而扩大自己在该领域的影响，就是他们的目的所在。特别是在组织学术会议时，他们的文章和我们的产品能够一起出现，便是我们的利益共同点。
基本所有的专家们都比较关心他们病人的福利。所以，要获得专家们的支持，销售经理们一定要证明通过使用我们的产品，我们不仅仅为医生创造了价值，同时也为病人带来了更多的利益，无论是经济还是健康。
专家管理是一个在实践中不断增强的过程，如果不是基于利益共同这点，那么就不存在专家管理所附加的价值了。
▌优先的透明度
与高风险同时并存的是，更能引起关注的就是产品在临床使用上的唯一的有效性。有效程度越高，产品关注的角度更能引起别人的注意，那么专家们便会争先发表文章和宣传，同时，如果对于病人有更大的价值，结果便是，我们的产品有更多医生支持使用。
从产品的健康发展战略来说，隐藏产品副作用和产品完整信息的做法是不可取的。一旦产品带来了明显的副作用，临床医生们便会开始反馈，专家们也会对产品做出消极的反应，这便会减慢产品对于临床使用量的渗透性。
因此，我们需要专注于产品的正确效用，于是，我们的产品介绍的内容必须是成分精确，作用（包括副作用）精确，医学信息专业性强的，必须是让医生和患者都知道和了解我们的产品的。不能让他们对我们的产品产生不信任和诧异的地方。
所以，产品经理们要保证自己产品的透明度，排除任何不确定因素的干扰，让使用者放心。
▌保持灵活性
创造一个比较高端的专家管理群体，然后和最优秀的专家们建立一个粘合度比较强的关系，是产品是否获得最大支持的决定性因素所在。
当一个优秀的专家管理需要一些灵活的观念，不能太死板。保持现有的，当有需要时，增加新的专家群体。
▌顶层的话题
目前的专家管理存在极高的风险性和日益复杂，专家管理的最终步骤就是要确保在你的公司的高层，要对产品专家管理有绝对的解释权的一个人。
产品的解释权不仅仅是公司里面的扮演医师角色的高层，同时临床使用科室的主任或者领导都要对产品有解释的责任和义务，他们是相互联系，相互有关联的。
传播给专家足够真实有学术水平的专业话题，同时偶尔有高级别专家的交流，公司高层的拜访交流等。
思齐俱乐部——医药经理人自己的俱乐部
市场、销售、医学、SFE、培训......
更多阅读：
