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创新·整合·跨界·共赢

来源：企点管理 / 编辑：徐菠

互联网圈的HR都清楚，想从今日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头，开出不错的条件，但是能从今日头条挖到的人才也是非常少的，这是为什么呢？

今日头条创始人张一鸣说："一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR" ，这不是没有道理的。他认为，对于企业来说，普适、相对长期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不变的。他也曾在多个场合的演讲中，谈到有关人才的问题。

对此，我们整理了张一鸣的演讲，即“有关大公司普遍关心的‘人’的问题”，看看他是如何选人、用人、留人的。

问题一

公司不断发展壮大、业务愈发复杂，是不是应该更重流程？

制度设定是不是越细致越好？

早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单。但是，公司成长之后业务就越来越复杂，就要招很多人，人才队伍就稀释了。这时，混乱就开始出现，怎么办呢？

比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。

这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题。但长此以往，事实上会产生很大的损失。

重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。

从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。

那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。

比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细；如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。

我们认为，像今日头条所处的创新性行业，在这几年尤其会面临不断的变化和挑战，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

问题二

怎样防止员工被挖走？

公司人才制度应该如何设置才能吸引优秀人才加入并保证留存率？

人才机制主要包括三个要点。

第一是回报，包含短期回报长期回报；

第二是成长，他在这个公司能得到成长；

第三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

除此之外，核心还是有效的激励策略。

要提供最好的ROI（指投资回报率）

我们常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本，尤其是比较节约的CEO会认为，这个人很“便宜”，挺好的。

其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美国发展的最好。

核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。

我们一直跟HR部门说，希望pay top of the market。

我们主动要求HR部门至少每年对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然，如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，这些正是一种进取的姿态。

回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业，那后续的竞争力就有限了。

通常，早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权。但是，后来你肯定给不出高的相对比例，因为人多了。

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。我们认为，重点要把激励放到提高年终奖的比例上。比如，我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。

这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。

业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

公平理性按照岗位级别和绩效评估确定薪酬

我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。

因此今日头条内部，都是按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。

问题三

为什么越来越多的公司会强调HR的重要性？

一个CEO应该是优秀的HR。如果把公司当做一个产品，主要有三种输入：

第一个是钱，资金输入；

第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；

第三是人才输入。

除了CEO要做HR之外，HR更要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。

我认为，甚至可以说，人力资源就是指对人才资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对岗位的理解，并且对业界的人才非常理解，那么业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。

如果一个公司不能正确理解人才，他的人才并不是他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。

如果给HR提一个很高的标准，我觉得要能写出How Google Works这样的书。如果HR不能对如何组织，以及动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。

问题四

公司应该重视什么样的员工？

优秀人才有没有什么共同的特质可供识别？

我过去10年面试过近2000个年轻人。10年过去，有的人依然保持很好的特质，就是“Stay young”，这种人基本没有到天花板。

如果要总结他们相同的特质，我认为有五个特质：

好奇心

能够主动学习新事物、新知识和新技能。

说个反例：

我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，对网上的新技术、新工具都不去了解。

所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。

对不确定性保持乐观

今日头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他们就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。

其实我加入酷讯时也是这样，那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。

我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，会更愿意去尝试。

不甘于平庸

很多人毕业后，目标设定就不高了。

我回顾了一下，发现很多同事加入银行IT部门。有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。

为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入，只是为了快点解决北京户口，或者是为了分房补助，可以购买经济适用房等。

不甘于平庸很重要。我所说的不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是对自己的标准一定要高。也许前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。

不傲娇，要能延迟满足感

再举个反例：

两个印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。

他们自己觉得其他同事比他们做得差，其实不是。他们确实可以算作在当时招的同事里面TOP20%，却误以为自己是TOP1%。所以很多基础的工作，比如要做一个调试工具，他们就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

本来都是资质非常好的人才，非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。

不过，我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，而“不傲娇”是你对现状要踏实。

当然，也有我原来觉得不好的，后来却超出我预期的人才。