专栏作者/爱可乐的仓鼠9年药品临床推广经验，目前从事皮肤领域临床推广的管理工作。
笔者发现很多代理制公司的产品经理都很迷茫，有的成为了科室会的“御用”讲师，有的成为了销售的变相内勤，很多人因此迷茫不知所往。
笔者曾在省级专科代理公司任职产品经理。必需承认：“理想很丰满，现实很骨感”。
代理制模式，利润因素，厂家推广模式等诸多因素都让这个岗位变得有些飘忽不定。但是，黑夜中再小的烛火也是光芒，产品经理依然可以通过很多方面的工作给公司创造价值。
下面，笔者谈一下自己的一些探索性工作。
一、对于公司新签产品的选择和评估
笔者在某外资企业工作了6年，一共就负责过两个产品。但是，代理制公司会经常接触不同的厂家和产品，给予产品准确详细的评估对于老板的决策意义重大。
一般来讲，代理制公司对于产品的决策来自三个方面
1.产品的利润空间
2.竞争产品的市场策略
3.KOL对产品的评估
有的朋友肯定会说，第一点是公司与厂家博弈的事，第二点让销售去调研就能够搞定。第三点做专科代理的公司谁手里没有几个KOL，也是so easy的事。产品经理还有什么可做的呢？
其实不然，很多公司在以上三方面做的都比较粗糙，并且很多时候都是信息的堆积却少有利益转化，没有形成具体的策略，以报告形式交到老板桌子上的东西更是寥寥。下面，笔者以产品A为例，谈一下笔者在这方面的工作。
结果：通过对A产品全面的评估，公司迅速在关系薄弱的地级市布局，在开发上取得了先机。在该企业对市场活动几乎零投入的情况下，为公司成功从生产企业申请了一场省年会卫星会支持。2017年A产品名列全国各省份第三名，完成厂家的指标。
二、培训职能大于市场职能
代理公司一般销售的是仿制药。在学术层面上，很多原研品已经把工作做的很好了。
所以，很多人认为关于产品特点优势，区域市场分析，科室及适应症扩展等市场方面的工作只要cosplay即可。
但笔者实际工作发现，即使是代理公司，对于销售人员的培训意义更为重要。
在代理公司里主要有两类代表：
1.入行不久的新人。这种代表往往有很强烈的学习愿望和工作热情，大多数人还怀揣着去外企发展的愿望。但是在实际工作中常常没有的方向，遇到挫折就显得手足无措。
2.代理公司工作多年的老员工。这种代表是人际关系的高手，客情关系都做的非常好。但是，在两票制，合规等诸多因素的影响下，可利用的资源越来越少，老套路开始不灵了又没有新方法。
笔者公司之前的培训，主要就是单纯的产品知识培训。笔者后续新增了竞品知识培训，疾病知识培训，如何成功举办一场科室会，如何探寻医生治疗需求等板块的内容。虽然内容简单，很多还是借鉴外企的培训课件。但是也取得一定的效果。
比如在公司工作八年的王姐，一直很苦恼一件事：为什么某三甲医院客户甲相处了半年，客情关系好到可以帮助客户接送小孩的那种，但是销量有限。
通过公司月会“探寻医生治疗需求”的培训，发现甲客户用药观念保守，超出说明书适应症的疾病都没有使用。可能，在外企MR眼中这种事情稀疏平常，但是对于常年浸淫在大包模式的代表来说，小小的思路转弯并不简单容易。
所以，培训的价值，或者说观念的传递和改变的意义重大。
三、如何举办和参与各种学术会议？
产品经理经常被很多人戏称为会务经理，可见举办和参与各级学术会议是产品经理的重要职责。
但笔者认为：代理公司举办和参与各级学术会议一定要目的明确。
因为我们是铁打的营盘，而产品是流水的兵。
我见过全国市场部只有一个人的生产企业，既然人家走的是粗狂路线，作为代理商没有必要逆势而为。我也见过对于产品市场活动大力支持的企业，做多中心的临床观察实验，在省市学术会议上举办卫星会。
这个时候，我会积极配合厂家，比如帮助联络专家，卫星会演讲内容和讲者的建议，推动市场调研项目等等，前提是我打辅助。
好的产品是公司一张精致的名片，但是品牌一定是我们的公司而不是产品。
我常常把自己当成各个厂家的区域产品经理，宏观层面的市场推广需要厂家带我一起玩。额外的，我只支持目的明确（比如新产品进院）的科室会和小范围的沙龙会议。
小结：代理公司的产品经理，价值几何？
在新时代，作为一名产品经理，我们要为公司选择合适的武器（产品），我要给战士们（MR）提供更多生存技巧和方案。同时，我们还要控制好非战斗性的支出（各种非销售费用）。
笔者也有困惑，随着公司业务扩大和人员的增加，公司向正规化发展的趋势明显，由于造成了大量的流程问题。比如出现某地级市商业流向月月出错却无人为此买单的现象，2018年新增MR绩效考核至今没有方案等等。
如何在流出管理和SFE层面制定出适合公司现阶段发展的方案，需要笔者通过深度思考和实践去寻找答案。
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