专栏作者/老章
培训师，15年工作实践。
药企的销售经理作为连接企业营销团队高层和一线业务人员，同时又直接或间接的接触外部重要客户，是药企内外部和组织上下级信息双向传递的最重要节点。
近几年随着行业政策、环境的变化，推广专业化程度的提升，可以预见销售经理团队整体的业务能力水平将与企业的整体产品线将成为未来两大行业核心竞争力。
笔者将从四个方面：影响绩效的自我因素，区域市场管理（管理外部），团队管理（管理内部）以及自我管理分享一些拙见，希望能对正在从事的销售经理或未来希望晋升为经理的销售人员有一点点启发。本文为第一篇，影响销售经理绩效的自我因素。
01
销售经理的短期的业绩表现有可能会受到很多自身以外的因素，比如政策，产品竞争力，推广策略，甚至产品处于的生命周期（销售大小年）的影响。
但是，优秀和一般的销售经理对团队或区域中期和长期的绩效影响是直接的。
比如优秀的经理负责市场的绩效持续卓越，带领的团队积极正向、充满激情，机遇好的话这些经理还能不断获得晋升；与之相反，有些经理负责市场持续萎靡，团队缺乏进取，成员不断的更换，而且其中相当一部分每天的工作还非常忙碌。
但是对于职业经理人来说，良好的工作态度职能获得鼓励和表扬，只有好的绩效表现才能获得奖励和职业发展。
除了企业和行业的外环境因素之外，有哪些是影响经理们绩效的自我因素？
其中一大部分在于岗位能力和经验的不足及狭隘的“管理视野”。
02
首先是岗位能力和经验的不足。
著名的管理学家劳伦斯.彼得曾提出著名的彼得原理：
“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”
销售团队通常出于业绩导向文化和内部激励等方面考虑，将团队中最优秀的业务骨干晋升或调动到更高更重要的职位上，然而很多时候在更高和更具有挑战性的岗位上，对能力的要求并不能简单靠复制过往成功的经验就能胜任，甚至有时当业务体量扩大到一定范围时，带来的已经不仅是量变，更是质变，对岗位的要求可能已经是需要完全不同的工作模式。
关于这点还需要注意的是，简单的岗位工作实践积累并不能转换成丰富有效的工作经验，“资深的新经理”现象并不罕见。
特别在许多以业绩作为唯一考核标准的团队，如果遇到了前面所说的外部因素时，有些销售经理在财务数据（如增涨率）上的表现尚可甚至优秀，是有可能在正确的道路上做着错误的事情，这影响了本来可以取得的更好绩效，也影响了更好个人成长。
时势经常能造就英雄，但并非每个英雄都有能力改变时势。
在漫长的职业生涯上，销售经理应保持自己的成长和进步的关注。
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其次，“狭隘的管理视野”也是这个过程中常见的。
在组织中，几乎必然存在的现象是，在业务线中离外部市场越近的员工，关注的东西会越主观具体，比如某个有大潜力的客户，下周要开展的城市会等，而离得越远就越会更多客观抽象分析处理数据和趋势。
但由于资源（包括关注度，时间）永远有限，聚焦具体（关键业务点）和抽象的全局观（穷尽岗位职责）往往需要平衡，在一线销售代表晋升为经理，或经理再晋升为更高级的经理的过程中，低维度的聚焦点对全局的影响越来越小，需要聚焦点会越来越多，过往的管理视野就这就显得有些狭隘。
这时，经理们需要具备更宽广的管理视野，能够在点和点之间找到共性（或背后的原因），形成一个更大的聚焦点。
举个例子，低层级岗位可能只需关注某个领域两三个KOL，运用好专业的推广技巧和大客户管理技能就可胜任，而当高层级岗位需要同时关注到20个以上KOL的时候，此时基本上从能力上需要提高到区域推广策略的制定和执行的层面。
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假如你或身边的销售经理同事们每天都忙碌具体急迫的事务中并且效率不高，除了岗位责任过载或缺乏适配的绩效评估（团队管理模块再提及）的等外部因素外，自身的岗位能力不足和狭隘的管理视野都可能是背后的原因。
具体怎么破？笔者将在后面几篇文章分享自己的见解。
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