整理：王智锦
中国目前零售药店人均覆盖率和盈利能力较低，与发达国家相比仍然存在一定差距……经过“十一五”时期的扩张，药店数量增长率逐步回落，并在过去一年因GSP新政落地出现负增长。
上海第一医药股份有限公司总经理周洁介绍，从过去三年的增长情况来看，在总体增长的大背景下，部分地区已经出现饱和，如上海地区零售格局已经稳定；从连锁率看，发达地区（比如上海）已经达到了相当的水平。政策对医药行业的影响巨大，她列出了如下几点：
1. 国家多项医改政策未来对医药零售产生直接影响，其中“医药分家”、“分级诊疗”等政策直接利好医药零售行业。
2. 随新医改政策的推进，未来十年将是我国医药分家深入实施的十年。
3. 国家鼓励医院处方外流，处方外流将是行业发展的必然，社会药店、专业药店承接处方的模式在不断涌现。
4. 政策红利如全部释放，预计将产生千亿元的市场机会，对目前45万家药店平均带来20%左右的增长。
5. 国家取消医保资质审批，医保资源正逐步向零售终端开放。
6.大病医疗保险在全国逐步铺开落地，部分省份与零售定点药店进行对接，为专业药店带来更多发展机会。
部分省市已通过厂家推荐、政府审核的形式推行大病医疗保险与定点零售药店的对接工作。这为专业药店带来更多业务机会，如大病医疗保险在全国各地逐步落地实行，对重疾用药产生推进作用；各省市逐步与零售药店进行定点协议谈判，专业药店也可享受大病医保红利。机会与挑战并存，目前政策落地主要以城市为单位，各地的政策变化与落地时间尚不明确。
行业发展利好，并购加速
医药零售市场发展的利好趋势明显，促发行业并购整合加速，大型连锁药店正在加强并购，通过增加连锁率推进零售药店集中化进程。四大连锁零售药店2015-2016门店增长中，约35-80%的增长来源于外生性收购。
资本市场对医药零售行业的追捧抬高零售企业估值和外延性扩张的成本，也给已上市的医药商业/零售企业带来机会。过去5年，零售行业快速扩张、同质化竞争和行业的合规要求，行业的平均净利润逐渐下滑，目前稳定在4%。
二级市场的估值水平带动了一级市场的估值，医药流通企业正加速推进批零一体化布局，其零售业务通过外延增长迅猛。以国控、上药和九州通为例，国内大型医药流通企业零售收入增长迅速，增速远大于行业平均水平8%。大型医药流通企业正在加速推进批零一体化布局，大型批发企业，考虑未来终端的安全性、也是布局零售的又一大考虑。
未来市场决胜要素：资源及能力
周洁表示，未来医药终端关键成功要素有三：专业会员管理能力、慢病管理模式开发及服务能力以及产品供应链整合能力。
同时，她指出，医药零售的本质是标准化、规模化的成本领先。“规模、整合和零售技术是医药零售快速发展的关键要素。”基于中国医药零售市场分散和行业整合初期的时机；需要通过投资并购快速积累规模、依靠专业的零售管理团队进行整合，以发挥既有规模的价值；并通过构建适应局部市场的、可快速复制的、有竞争力的零售技术，实现全国或局部区域市场领先地位。
1. 零售技术
医药零售技术即适应区域市场环境的可快速复制的经营标准。零售技术包括：新店拓展、门店管理、市场营销、商品管理、采购管理、信息技术、物流体系、培训体系等；零售技术价值发挥以一定规模和市场趋同性为前提，借此才能实现规模快速复制；零售技术同样也是整合的基础，让规模标准化产生规模效应。
2. 整合
整合让既有分散的规模产生规模效应。整合方式包括：后台整合降低费用、产品输入提升毛利率、营销和门管增加销售等；整合效益的财务表现为高于行业的销售增长和净利润提升。
3. 规模
通过投资并购快速积累零售规模。规模快速要达到10亿以上，才具有区域整合价值；投资并购成本是缩短传统规模积累时间所要付出的代价。
企业成功 = 战略 X 组织能力
“企业要持续成功必须掌握正确的战略以及合适的组织能力。”周洁说。
建立“战略制定-战略执行-战略管理”的战略管理体系，启用平衡计分卡和战略地图跟踪战略落地情况
通过管控模式变革（明确总部职能定位、总部与子公司的管控关系）、优化组织架构、完善激励机制与考核体系，优化组织管控体系，打造高效有竞争力的组织能力，以支撑战略落。
在公司发展的不同时期，会出现不同的问题，要对产品和服务进行调整。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。价值性、稀有性、难以模仿性和无法替代性，医药零售企业核心竞争力就体现在组织能力。要以客户为导向，确保业务决策和活动以满足客户（上下游部门）需求为核心导向；精心制定并实施符合客户（上下游部门）和组织自身需要的服务实践。
1.理解客户
耐心倾听客户的要求和抱怨，快速回应客户需求，解决常规性的客户问题，发展并维系有效客户关系。
与客户保持沟通，主动获取信息以理解客户的处境、问题、期望和需求。与客户分享信息，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系。
实行有效的方法来评估客户的问题及满意度，预测挖掘顾客潜在需求。
2.满足客户
将客户需求列为行动焦点，根据对客户需求的了解，制订系统、流程和步骤。考虑行动或计划对客户的影响；避免过度承诺。
积极听取客户反馈，及时修正客户服务中存在的问题。找出内部流程和系统上直接影响到客户服务的问题。
3.创造价值
能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。能够关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。与客户建立长期的互利关系。
用人不拘一格
最后，周洁分享了她用人的做法，她认为员工能力模型有助于确定公司需要什么样的人才来实现公司战略和组织能力，根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力。公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率；公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力来加以优化；公司的人才培养，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并由高层领导积极参与和推动；要保持组织活力，不合格人才“解雇”是必要的。
首先，厘定所需员工思维模式；其次，审核现存员工思维模式；再者，制定思维模式变革战略。
文化变革包括明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式和行为三个步骤；通过上而下、自外而内、自下而上三个方向来推动；重新调整权责、能力、信息及激励四大杠杆。
注：整理自周洁在“中华全国工商业联合会医药业商会连锁药店分会会员代表大会”暨2018年中国药店商学院济南峰会的公开演讲，未经本人审阅。
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