999特约小微言
倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2018年5月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是东营益生堂药业连锁有限公司总经理牟旭峰。
在山东东营，无论是益生堂药业连锁有限公司的员工，还是与益生堂合作过的供应商，提起牟旭峰无不翘起大拇指，这是一位令益生堂起死回生、屡创销售新高的传奇式人物。
9年前，益生堂亏损严重，人心涣散，濒临破产，牟旭峰接盘后，全面整顿，亲历一线，苦抓经营管理，一年时间便让企业扭亏为赢，销售额从390万元升至2100万元。经过9年的励精图治，益生堂目前拥有90多家门店，平均单店年销售额超过360万元，员工的月收入上涨至人均4000元，员工年流失率不超过4%。
目标驱动，主动性强化执行力
东营药品零售市场可以用三个“多”来形容：
第一，药店多。开药店没有距离限制，药店数量多，竞争激烈，平均每家药店服务2000人；
第二，单体药店多。东营地区共有700多家药店，其中单体药店的占比大约为70%；
第三，医保定点药店多。东营市医保定点药店申请全面放开，只要符合要求便可申请，采取宽进严管政策，目前东营医保定点药店的占比约为70%。
虽然东营药监局希望能进一步提高连锁率，但东营地广人稀，在很多偏僻的地方，开店成本、人工成本相对较高的连锁药店进入后盈利困难，而成本低、管理费用少、灵活性更强的单体药店却更容易生存，所以益生堂的竞争对手不是连锁药店，而是不按常规出牌的单体药店。
益生堂成立于2000年，有分店42家，但在与单体药店的较量中，益生堂日益没落，门店数量剧减至10家，单店年销售额从8万元至84万元不等，开业9年，公司年销售总额从1000多万元下滑至390万元。为全面提升益生堂的战斗力，牟旭峰采取了如下措施：
1. 设定目标责任状
由店长自主选择目标任务档，能者多劳，多劳多得，优胜劣汰，充分调动店长的积极主动性。
2. 管理层全程辅导
牟旭峰对管理层的定位是智囊团，是服务者。2009年牟旭峰计划一年扭亏，全公司的人都没有信心，也不理解牟旭峰的经营策略，但牟旭峰只要求他们严格按照公司的指示执行到位。为提高店长们的经营管理水平，牟旭峰每周为店长集中辅导一次，同时每天带着管理层下到门店亲自监督、指导，手把手带出了一批肯做事、能做事的店长。半年后，当公司销售额实现700万元时，大家从被动执行转变为主动执行。
东营是能源城市，胜利油田的崛起为这座城市带来了强劲的消费能力，可是近年来，随着石油产业的没落，老百姓消费能力削减非常厉害，但无论石油产业如何变化，益生堂一直坚持做三件事情：保证商品品类合理丰富，满足消费者需求；坚持对员工进行专业知识的培训，按照科学、实用的用药原则，制定专业知识测评体系，员工进行星级考试，与工资待遇直接挂钩；所有的店长均从专业知识强的员工中选拔；与当地媒体、药监部门合作，长期开办养生知识讲座。
知人善任，多元化培养人才
在牟旭峰的办公桌上，长期放着一摞员工履历表，方便随时翻看，无论提到哪位店长，他都非常清楚他们的情况。牟旭峰主张对人才进行多元化测评，认为每个人都有自己的长项，有的人操作能力很强，有的人则学习能力很强，不能用一种标准去衡量每一个人。
牟旭峰把人才培养视为一把手工程。2009年的益生堂甚至没有运营团队，牟旭峰接手后亲自培养人才，目前公司除信息、企划、拓展等部门，其他与运营口对接的部门的中高管均由牟旭峰一手带出。“决定店长以上岗位的人员升迁时，我把责任心放在非常重要的位置，采取一票否决制，由我、区域经理、营运负责人组成选拔团队”。
随着益生堂的发展壮大，随着管理团队的成长、成熟，牟旭峰逐渐放手，但对于店长的选拔他依然会亲自旁听参与，“我对店长的审核要严一些”。对于店员层面的员工任免，益生堂的店长有权利决定是否任用，如果店长认为某位员工不合格，不想继续留用，可以把该员工退回到公司总部，由人资部门对其进行重新评价，并对该员工重新培训，重新上岗；如果人资部经过培训依然认为该员工达不到上岗要求，则说明这位员工并不适合留在益生堂。
尊师重道，家文化凝聚人心
从来到益生堂的第一天起，牟旭峰的笔记本上就记下了关于在企业实行“家文化”的想法：“以店为家，以企业为家”，核心价值观是六个字：天道、师道、孝道。
天道指的是顾客，要求员工视顾客为衣食父母，只有把顾客需求放在心里，企业才能长久；
师道，强调打造学习型组织。牟旭峰要求员工谁最优秀就向谁学习，不论对方年龄大小，学习别人的长处，传播正能量，企业才能不断地发展。
孝道指的是尊重老员工。无论益生堂后来招聘的新员工学历有多高，能力有多强，牟旭峰都要求大家尊重老员工，“因为没有这些老员工的打拼，就没有现在的益生堂，也就不可能为后来的年轻人提供就业机会。”牟旭峰认为，老员工虽然学历差点，但有实际操作经验，科班出身的新员工有理论知识，但实际操作能力差点，只有互相结合，互相学习，互补所短，才能把团队战斗力发挥到最大。“老员工得到了足够的尊重，自然愿意把自己的宝贵经验传授给新员工，而如果得不到足够的尊重，负能量就多，企业就不稳定，只有企业稳定了才能长久发展壮大。”
在思想教育上，益生堂要求员工以店为家，做到上下思想统一，提高团队战斗力。在考核机制上，只针对门店进行团队考核，避免大家单打独斗、争抢生意，导致员工内耗。当门店员工利益共享时，能力强者愿意手把手教会能力差者，大家也会根据各自的特长分工合作，各司其职，专业能力强的更多的时间花在接待顾客上，擅长收银的保证收银的精确与高效，擅长美术的负责门店的POP及装饰，擅长外联的负责团购等外联工作……作为门店的“家长”，店长根据每位店员的贡献值进行奖金的二次分配。
“忍耐、忍耐、再忍耐，努力、努力、再努力”——这是长跑竞技的特点，作为长跑运动的爱好者，牟旭峰以身作则，潜移默化地把这些特点融入到企业文化中，无论东营药品零售市场如何变化，无论石油产业的没落对东营的消费带来哪些不利影响，益生堂人都凭借自身扎实的基本功及无比坚韧的毅力，以不变应万变。2015年，益生堂被漱玉平民大药房连锁股份有限公司成功收购，他们将在更大的平台上继续创造奇迹。
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