专栏作者/六小西
说人话，做正事，爱思考，懂谦卑的医药圈怪咖。
在医药行业妖魔鬼怪的年代，MSL这个职位还没有进入医药市场，大部分在区域的一二线销售和市场同事，对于医学部的概念是比较模糊的。
那个时候，销售团队牢牢地占据着公司内部鄙视链的顶端，其他所有部门的所有行动都理应为销售提供最有力的支持。在很多时候，就连市场部也不能与之抗衡，成为众多支持部门之一，医学部更像是海王星一样的遥不可及。
毕竟一线拼杀，才是真正为公司带来销量和业绩的关键环节。
然后，随着“变化”的来临，合规压力的增大，各家公司都开始调整销售模式，MSL迅速成为一个热门岗位，在祖国大江南北欣欣向荣起来，队伍扩充壮大的速度令人惊叹。笔者甚至看到很多规模并不算大的民营企业也增设了MSL的职位，加入了抢人的行列。一时之间，配置MSL成为一个公司学术转型的重要信号。
MSL，Medical Science Liaison，即医学联络官，主要工作内容是：拜访专家，收集医生在特定疾病领域的诊疗模式，挖掘医生洞察，组织医学部活动，为专家提供最新文献解读或研究进展等医学信息服务。
同样是在区域当中拜访客户的一线员工，MSL和销售代表究竟有哪些不同？两个部门之间究竟是协作支持的关系还是完全独立？工作目的工作职责如何界定划分？似乎还在不断的摸索和清晰的过程中。
01
“我们不是销售，
我们不卖药”
MSL一开始反复强调的就是这件事。
毕竟招聘MSL的时候，对背景的要求明显高于销售代表。需要临床医学专业硕士或博士，英文要够好，做过相关领域医生的会优先。
所以MSL上岗后有一个很重要的工作，就是跟销售和市场澄清医学部的定位，他们的关注点是TA（治疗领域)，而不是Business（业务）。
让读了这么多书的科学家们，做跟Business相关的工作，不得体，也不符合公司招聘MSL的初衷。
02
“我们可以支持销售，
但那不是我们的工作重点”
MSL有自己的专家库，也有自己的拜访计划和KPI。
因为销量指标与其收入没有直接挂钩，所以支持销售的天生原动力也不强。作为在区域中的医学部，MSL试图像一股清流，独善其身，加上销售同事一开始将医学部列为众多支持部门中的一个，对其提出种种MSL认为超越自己职责范围的要求，这都加大了这两个部门之间合作的难度。
销售看来，医学部有资源，有学术，理应帮忙多覆盖平日里比较难搞的专家，比如拜访KOL，过PPT，开专家会，讲off-label的东西，查文献。
MSL看来，销售安排拜访的医生级别不够，学术性不强，不在自己KPI要求的拜访名单里，PPT太有倾向性有损自己的专业形象，销售过于关注客情，而不顾及会议议题质量。
这些都有可能成为MSL拒绝合作的理由。
久而久之，销售便会发现，MSL有自己一套完整的行事逻辑和做事风格，他们严格执行医学策略，却无暇顾及区域市场实际需求，与其碰一鼻子灰，不如省下精力，跟市场部合作，争取更多活动资源和项目支持。
MSL呢？抱怨销售完全不明白自己的价值和职责范围，只是简单粗暴的占用自己的时间和资源，最后无奈沦为一般的支持部门。
在一些调研访谈报告中发现，医学部把收集医生洞察和发展战略关系放在MSL工作职责的首位。而业务团队认为，MSL应该把支持区域销售和市场工作作为重中之重。
03
“我们收集洞察，
我们不做客情”
收集洞察（insight gathering), 即通过拜访了解医生在某治疗领域中的特定诊疗行为及背后的原因。
做过销售的读者，应该马上就能反应出来，这和销售环节中的探寻类似。没错，这其实就是披着更高级的学术外衣的探寻。为了能找到进一步推动医生观念行为改变的机会和杠杆点，我们必须首先了解医生在做什么，想什么，他为什么这么做，为什么这么想。
我们在学探寻技巧的时候发现，问what的问题相对更容易。比如，医生，您对这样的二型糖尿病患者，会优先选择什么样的治疗方案呢？
问why的问题就稍微难一点，因为你必须还得基于医生之前的回答来提问，而且怎么追问、问到多深、怎么听出弦外之音，这个分寸的拿捏，语气的把握，逻辑的编排与分析，跟记者追问明星八卦一样困难。
因为医生不一定会告诉你实话，一旦问错，甚至可能影响好不容易跟医生建立起来的关系。尽管MSL都是学医出身，学历都很高，但他们了解医生洞察的能力，真的不一定比做销售强。
在一份针对MSL与专家拜访的调研报告中显示，超过一半以上的MSL拜访以事务性的或单方面传递信息为主，在有收集到insight的拜访中，绝大部分都是what相关的洞察，而真正问到背后原因的，很少。
而且，原因不能直接等同于Insight，还需分析提炼，并在后续的计划中得到验证，才能成为真正有价值的洞察。
如果MSL真的能在这一块做得更出色，那么就算是少给专家过一次片子，少开一次低质量的专家会，区域销售和市场也应该是可以理解的吧。
04
小结
很多药企总抱怨招不到优秀的MSL，其实不是这个岗位的优秀候选人难找，大多数是药企对MSL有一个太模糊的定位。企业和该部门的目标点，根本不在一个频道上。
合作是基于信任，信任是基于价值。
推诿回避或者独善其身，都不是合作的态度与方式。主动沟通，换位理解，目标一致，适度退让妥协，才能缩短磨合，彼此成就。
本文基于很多药企MSL的生存现状做了一些简单的分析，更多关于MSL如何更好的帮助销售、成就自己，敬请期待笔者后续的分析。
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