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资本、竞争、环境——新疆药店“战局”初览


资本大潮如平原战场喊声激烈;企业并购在四大上市公司与高瓴资本笼罩下你方唱罢我登场。全国医药零售均被席卷,唯独新疆地区目前一片风轻云淡仿佛世外桃源……然而这是有原因的。



很多死在沙滩上

外部资本的介入之所以很谨慎,与新疆独特的地理位置与市场属性密切相关——地大物博四个字仿佛同样为新疆做了注脚:各大地市之间往往距离甚远,南北疆动辄十四、五个小时的铁路车程为物流带来高昂成本。一位制药企业的大区经理表示,他们的状态往往是白天办公、晚上赶路,跑两个连锁就要耗费一夜时间在路上,“每月底报销差旅费,会计都会吓一跳!”

 

现如今较为流行的DTP药房,在新疆距离萌芽状态也相距甚远。原因有先河可见——国医馆、健康城的模式在新疆也开有先河,业内人士透露,“结果大家都知道,赔的是血本无归”。


独特的经营模式

大中城市的人潮依据早晚内外流动。而在新疆则是呈现城乡流动的局面——很多县域相对“落后”,逢年过节甚至在周末,“县里的人都要到市中心购物、吃饭。”

 

由此,新疆哈密也好、阿克苏、克拉玛依也罢,任何一个地域中心的商业潜力往往很大——“具体的数据怎么来的?根据我们县上居民刷医保所得之的。很多人来到药店后,不是一盒两盒买,是五盒十盒买,说明不是紧急用药所需,是长久的健康需求。”

 

县域药事服务的滞后,反而为“紧缩型”的地域龙头的发展带来较大契机。与此同时,更催生出较为独特的连锁单店覆盖模式——每个县会有一家核心大店,以全品类的模式覆盖到县域全势,下辖几户规模较小的门头,“说实话,就是告诉他们市中心有我们这个连锁,买药想买全,还得去大店。”

 

在各个连锁之间犬牙交错的地域边缘,门店的服务能力、品类涵盖是很差的,所以也谈不上竞争,毕竟当地人的购药需求只在核心地市。而新疆任何一家地域连锁都是由百年老店发展而来,这就造成了一个现象:“遍地是大哥,谁都打不过。”

 

阿克苏当地连锁高层透露,“连锁程度比较高的湖南、山东,都差不多是一家说了算。但看看新疆,基本上进入百强的连锁,比如百草堂、济康,也仅仅是在乌鲁木齐这一个地方而已,据对不敢说在全新疆都有布局!疆南的连锁想去疆北发展你试试?东、西向也很难!”


“玩儿不死”模式

“玩儿不死”模式反着说,也叫做“玩死你”模式。这一点在新疆各大小地域非常明显——为何四大上市公司、外部资本迟迟犹豫?因为“每一家都是地头蛇。

 

扎根哈密的连锁负责人做了个比喻,“比如哈密,你想来这里发展?好,房子都是我自己的,员工都是老员工,我稳得要死。你拿什么跟我竞争?再比如一些连锁,挣了钱我就买房,买了房我就开店,都是自有产权,你能怎么办?根本赶不走我,在当地非常强势。”

 

正因为每个区域都有龙头、连锁率很低,资本入注会花费更多精力,不存在某地一家独大、资本入驻就半壁江山的情况,需要一家一家去谈、去说。

 

更值得注意的是:新疆有独特的“人文规则”。就算外部资本也好、上市同行也罢,花费更多精力,却往往不一定能获得很好回馈。

 


新疆的“规则”

资本合作并购,无非两种途径:空降管理团队到企业执行工作,以及单纯的资本运作。比如前者,很多空降的管理层会遇到严重的“水土不服”问题。

 

曾经由十年老店做到地域龙头的连锁高层有过相关经验:“我们曾经大力发展时,招聘了不少职业经理人、管理团队,做了很多服务。他们带来的知识、理念没问题,确实是一流的管理水平。但是为什么在实际操作过程中大打折扣?就是‘人’这一重要因素,和企业的执行力也有很大关系。”

 

一个简单的对比——由于各地区连锁员工均为当地百姓,因此人的因素很大程度上左右着企业的发展与布局。在乌鲁木齐,各大连锁的企业执行力相对好一些,因为汉族与流动人口占据较多数。在哈密的大街上甚至看不到少数民族。

 

但以南疆阿克苏为例,”百分之六十的比例,少数民族占到一半。所以我们在做一项工作的时候,不管是门店活动还是企业管理,都会花费两到三倍的时间和精力成本。”

 

故而,资本若以空降兵形势进行合作,一定程度上很难将自己的想法与理念实打实落地,会遇到各种各样的问题。“资本合作其实就是人与人的合作。正因为这个因素,在和一些当地员工沟通时会有一个感觉:明明告诉你一加一等于二,为什么你非要写三?很多简单的东西没法沟通。执行力和效果折扣很大。”

 

纵然如此,资本并购依然撬动了新疆板块的一面墙角。相关人士透露,目前在新疆已经有区域连锁在与外界频繁接触,并且“已经有了相当大的动作”:“我们看到现在并购潮流凶悍,四大上市公司,其实也都同我们谈过。今年是一个很高的爆发期,尤其是高瓴资本,截至上半年,我所知道的募集金额应该在180个亿左右。”


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