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独木难为舟，做舟跑河沟。无论是多么能干的领导或舵手，要想成就一番大事业，必须组建一支强有力的工作团队，否则，领导或舵手的所有理想、梦想都属于空中楼阁，无法落地。
如何构建一支有战斗力的团队呢？总结自己10多年的高层管理经验，笔者建议至少需要把握如下几项原则：
一、心往一处想
1、其核心就在于不搞小团伙。
拉帮结派，不只是不少职业经理人的行为，更是很多老板的“习惯”，总认为某某是自己人，某某是外面的人，自己的人用心交往，而外面的人则“糊糊”而已。
在这方面，笔者有切肤之痛。某次刚进入某公司担任总经理的时候，与各个部门交流，都感觉存在“障碍”，特别费劲。
就从以前工作的公司挖来很多熟人，但是最终的结局是：虽然我一直想把公司的主流思潮引导到工作上去，却始终未能如愿，不管出台什么政策，都会发生“老人”和“新人”的争论，业绩自然不会好，我也不得不离开这家公司。
2、心有多大，成就就有多大。
作为高层管理人员，要让更多的人成为自己的拥护者，尽量少的人成为自己的反对者。
虽然管理人员也是人，有人的七情六欲和好恶，但是，既然身为一名高层管理人员，或者掌舵人，则需要团结更多的人，围绕“事”去研究，而不是去琢磨“人”。
因此，至少是在表面上，对与自己个性相同或者不同的人，都要保持平常心和包容心，让人人视自己为可以信任的人，安心去施展他们的才能。
对于个别的人才短板，更要给现有人员更多包容和机会，只有当团队的大多数人认为其已经影响到大家能力发挥的时候，再进行对外招聘，或者挖角，如此，方可打消团队成员的顾虑和非议，正常引进人才。
二、业绩，用数字衡量
1、人有长短，术有专攻。
在人与人的交往过程中，有的人善于表达，也有人拙于言语。如果单纯凭借个人的感受去评价他人的业绩，不管自己的出发点是多么的公平和无私，都无法在事实上实现与他人的平等交流和沟通，自然也无法公平地进行评价。
最好的评价是以看似冷冰冰的数字为标尺，对组织最终目标进行分解后，并将最小指标分解到每个组织成员身上。
以常规目标来看，作为最高负责人，其核心指标主要包括：销售规模、费用控制和净利润。
那么，要实现销售规模，则需要扩大商品数量，特别是市场需求商品的数量，对应到指标上来说，就是采购满足率；
会员管理水平，对应的就是会员基数的扩大、会员活跃度的提高、会员粘度的提高等；
费用控制则包括房租费用的洽谈、现有房租的分担、房租支付条款的协商等，
还包括财务费用的节省、上游资金的获得等，以及促销费用产出比的控制、日常营运水电气等费用的节省等。
建议以金字塔的形式，逐步分解到该部门或岗位可以独立控制的程度为止，并作为其考核指标。
换句话说，这些指标要求系统全面，整体上构成一个环，不主张单独拿一部分出来考核，而另外一部分不进行考核。
同时，考核的指标是被考核人的职权范围内可以控制的，这又与分权机制相关联，特别是与上级对权力的控制程度相关联。
掌舵人虽然是几乎所有涉财、涉人事项的最终审批人，但在审批时，要做好的是风险边际把关，尽量尊重具体责任人决策的自由空间。
三，不间断的绩效反馈和辅导
要让一个团队形成战斗力，仅仅构建平台和分解指标，是远远不够的。
作为一名掌舵者，其实真正的工作量体现在以下方面，即：不间断跟踪各个部门和板块的业绩指标完成进度，对可能影响整体业绩的个别部门随时进行绩效反馈和绩效辅导，帮助其跟上整体进度。
从实际运作情况来看，这方面耗费的精力才是掌舵者几乎全部的精力，也正是其价值所在。
一位优秀的掌舵者，固然不可能是零售管理方方面面的专家，但是，其对方向的把控最为准确，及时与绩效不好的部门负责人进行交流，可以帮助双方更好的沟通。
特别是对工作方向的正确理解，帮助调动企业内外部资源，解决其需要协调的内外部问题。
同时，作为一个经验丰富的舵手，也可以借助过往工作经历中遇到的方向性工作方法，为具体负责和执行人员的工作提供新的思路和方法，从而更好地提高效率。
在此过程中，更多需要的是平等的对话，而非行政命令。
一般情况下，以封闭环境下的私下交流为主要方式，只有屡次违背私下洽谈达成的共识，执意不改正自己也认为不恰当的行为时，才在公开场合给予严肃的批评或交流。
如此下来，经过不断的融合，一支有战斗力的工作团队，一定会在不久的将来打造出来。
来源：药促会大健康瞭望
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