白梅
是W药店的店长，白梅是一个较负责任的店长，平时她对任务很在意，只要有机会，她就会跟店里面同事说：
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“任务差好多，要加油做哦！”
“晚班的同事们，要多做点！”
“小李，你今天要多卖点货啊！”
“小王，你今天在收银台，要多卖点VC泡腾片哦！”
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为此，员工们私底下都戏称她为“多卖点店长”，当然，只是开玩笑式的，但大家在一起的关系都很不错！
白梅说归说，可是总觉得自己说了没多大的作用，虽然大伙都很听话地“哦，好的！”，但是，总觉得结果不如意，难道自己的“多卖点”有问题吗？
还别说，白梅开始思考到了问题的根源了，其实，白梅想要把生意做好一些当然是对的，只是她下达目标时，有一些问题，事实上，不少同事在说任务时，可能存在这样一些需要改善的点：
1、目标不明确
以“多卖点”去要求员工，那么，什么是“多卖点”呢？到底多少为多，又多少为少呢？这里面没有一个具体可衡量的东西，所以，对于员工来说，她们也无法接收到压力。
2、缺乏时间限制
每一个目标在下达时，并不是无止期的，如果是那样，什么目标会完不成呢？而且，因为没有时间要求，也会使接受指标的人觉得无所谓。
其中，时间的细分是一个关键点。
3、是否可达成
当我们在下达目标时，需要思考一下，这个目标，以员工的能力和门店的现实状况是否有完成的可能性。
有些店长要求新员工每天一定也要卖出去营养素，这是有一点难度的，但是通过培训，一段时间后可以这样要求。
在下达目标时，如果能使员工因目标而受激励，对目标有着一种冲劲，那么，目标就会发挥其有益的督促作用。
我们在分配指标时，有哪些需要遵循的原则呢？
1、具体化
或者也可以说明确性，就是将目标转换成数据，这样大家心里面有一个可以去奋斗的具体的“值”，比起概念模糊的“多”与“少”来说，具体化能真正改变员工对目标的重视程度，同时能发挥内在的激励作用。
举一个例子：白梅可以说，早班的同事做了8000，很不错！晚班的同事目标是10000元哦，具体要抓的是A、B、C等商品，还可以细分到每个员工，根据员工能力不同有差异，同时，对员工在具体商品上也要提出明确的数据任务，比如：“小王，你今天在收银台，VC泡腾片要卖3支哦！”等等。
2、时限性
在设定目标时，应说明完成的时间，同时，在还要对这个时限进行时间段的细分，比如，小王今天晚班要卖3支VC泡腾片，其中，2支要在19：00前完成哦！因为，再晚，顾客可能会较少，销售的机会就小了，所以要抓紧19：00前完成2支，在这就是对目标具体的时间限制。
3、可达成性
在下达目标时，我们不是凭空想象去说指标，而是要让员工有完成的可能性，比如，如果给小王下达今天要卖20支泡腾片的任务，那可能无法实现，就没有多大意义。
不过，在下达目标时，我们需要知道一个法则，那就是适当的“高期望值”会使员工产生相对高的绩效，如果指标设定得过低，可能会使员工觉得很容易完成，失去创造更好业绩的动力。
这也正是为什么我们店长在收到指标时，多数时候都是觉得“有点高”的原因所在。
4、可衡量
下达的目标应该以某些历史数据作为参考，或是有同类型门店的一个比较值，这样下达的目标具有对比性，也能激发“超越自我”、“超越对手”的士气。
目标的可衡量也可以规避“拍脑袋”的闲言。
比如，白梅给小李设定3支VC泡腾片的目标，依据是收银员小张最好成绩是一个班卖了5支。
5、相关性
当然，我们下达的目标时，要与我们要实现的目的相关，比如我们想提高营业额，下达的目标便是与营业相关的各个细分任务。各种目标也应与员工本人的利益相关，这样也能推动实现目标。
从门店实际分配上来看，以上五个原则是我们要经常思考的并反复练习的。
其实，我们仔细去分析一下，会发现，说一句“多卖点”是很容易的，几乎不要思考，而当我们将其转化为数字时，就需要花脑筋了，你要想一下，自己说出来的这个数字有没有道理，员工会不会接受，卖了对他们来说有什么好处等。
对于管理者来说，也许要花心思的地方正在于此，从“多卖点”到“卖什么、卖多少”是店长的一种自我蜕变！而店长中的高手会以目标开启员工的“自我挑战”之门！
