精益求精 致胜未来 | 打造复星医疗服务产业极致产品力、品牌和生态系统

医疗是复星非常重要的业务板块之一，也是我们想加快发展的。从我的角度来说，复星的发展框架主要有两个层面。

第一个层面是加强产品力、品牌、产业集团和生态系统建设。作为医疗业务，产品力体现在要能治好病，还要服务好。第二个关键词是品牌，患者去看病其实就是把自己交给医生了，不但要看价格，还要看对于医生信任与否，所以医生这个职业的责任感和别人是不一样的。品牌是需要长期积累的，毁掉一个品牌很快，但要积累一个品牌是很不容易的。第三个就是，医投作为一个产业集团，我觉得名字可以改为医疗产业集团。之所以改名字，其实就是着力点不一样了，我们的着力点是产业运营发展，核心是运营，投资只是手段，而不是目的。

现在，我们组建了一个个产业集团，比如说医药、旅文、宝宝树、时尚产业集团、体育产业集团……产业集团就是要赋能给每一个医院，要和复星的别的产业之间形成协同，产业集团之间要是一个生态系统，能够相互赋能，要能够和整个复星的生态系统相互赋能。着眼于产品力、品牌、产业集团和生态系统的建设，这是第一层面。

第二个层面，怎样做到以上这些？我们有几个“打法”也是非常清楚的。第一个，全球化。在整体发展上，一定要盯着全球最好的学科在哪里？全球最好的技术在哪里？我们要利用整个复星集团的全球化的能力，这是发展必须要有的工具。第二个，C2M。我们希望把我们服务的客人能够完全“打穿”，在他们不生病的时候也能提供服务，形成一个强链接的关系。第三个，科技创新。包括全球范围内的科技创新，这是我们打造产品力的最重要的抓手之一。第四个，协同生态。现在，禅城医院有一个新的项目，这个项目就是一个抓手，就需要房地产开发人员组成一个团队，这样的模式除了在禅城，在别的地方也可以做。我觉得我们医院本身的投入一定是慢回报的，那是不是能和房地产的快回报结合起来呢？而且，不一定要和复地合作，本身也可以形成闭环，就像旅文。在协同这个大的闭环方面，发展思路要放开一点，打开来做。所以，全球化、C2M、科技创新、协同生态等是我们的“抓手”，就是要用这些“抓手”把之前说的目标去落实，去做好。

最后，所有的这些，我们还是要通过组织架构的创新，人才的引进和组织去实现。我们现在强调顶层设计，我觉得合伙人机制就是顶层设计。顶层设计的目的是要让更多的人进来，要引进各种人才，包括地产的人才、专业的医院管理人才。要做一个全中国、全世界最大最好的医院产业集团，需要一个大的系统，需要一批合伙人一起去做的。要把架构打开，提升文化，把人引进来。所有的这些，最后是要以人为核心，一方面是要引进、要培养年轻人，另一方面是要用好已有的人员，年轻化不仅仅是年龄，关键是看状态，关键要看能不能培养年轻人。所以，合伙人机制很重要，要打开阵地，做深做透。

降维打击的根本是要升维，也就是说要有高度，技术要有高度，眼光要有高度，人才要有高度，协同方面要有宽度。降维打击的前提，是要把自己的高度、宽度、厚度打造得比别人高。我们要通过投资和内部建设来加快建设。2019年，我们还要继续深化。从人、资金的组织到协同发展，到每个医院细致深化的管理提升。第二个，还要落实到数字上，落实到回报率上。在回报上，研发投入这块可以和利润合起来算，而不是仅仅看利润。在数字的背后，是人的精神，要看方式方法是不是对。希望医投的未来能够发展得更好、更快。

感谢大家，各位都很辛苦，在这里祝大家新年快乐，谢谢！

大家上午好！这两年，在整个大环境之下，我们一直在不断地调整和发展。总体来说，复星医投的医疗服务业务发展还是有我们自身特色的，做出了不少的亮点，在这里要感谢大家在2018年走出了不少创新发展的新道路。

2018年，大家也看到宏观形势、政策环境等方方面面有很大的挑战和变化。挑战之下，对大部分人而言是困难的，习惯于过去的商业模式的企业肯定是被动的、陷于困惑之中的，但是对于创新发展，无论是在模式上还是团队上都追求创新、追求变化的企业而言，恰恰是机会。

2018年，我对于私立医院最大的感受是，老百姓对于社会资本医疗越来越要求品质。可以看到，公立医院的主导地位和绝对优势在中国市场可能是10年、20年难以动摇的。但是在这种状况下，我们就要想，老百姓患者为什么要到非公立医院，到社会资本医疗？医生为什么要来？现在，市场、患者、政府对社会资本医疗要求的是品质。所以对我们来讲，怎么把我们的品质做好，是非常关键的一点。

品质对于医疗而言，其实就是两个方面。一个是流程系统服务，要让患者包括他们的家属感到满意、方便、舒适。第二个就是医疗的结果，要解决问题。社会资本医疗的出路，是在由品质舒适带来的与公立医院的差异，也就是在公费报销、医疗保险报销之余，患者愿意支付多少额外的溢价给我们，这就是我们办社会资本医疗得到回报的来源。

最近，我正好参加了禅医 60 周年庆，也是更加系统地学习了禅医的发展之“道”。禅医这家医院在其 60 周年之际，又迎来了一系列的荣誉和发展。2017 年，禅医获得了中国社会资本医疗的综合评价第一名，相信在众多的同行机构包括海外机构来看都是很服气的，我觉得这个第一名是当之无愧的，去年又通过了 JCI 的高分认证。禅医从一个基层医疗机构开始一步步走来，特别是在最近 20 年里，不断提升自身品质，围绕患者服务。现在，我觉得禅医就有一个更好的升级空间——最近把新的增量的土地拿了下来，抓住了机遇。这个也是我们所有的医院要参考的发展路径。当然现在有的医院是直接新建，但大部分医院是一步一步踏踏实实发展起来的。

我们要有这种理念，在每一个阶段，要把运营的效能做好，把运营的流程做好，把医疗的品质不断提高。我觉得医疗的事情，耐心、静心、沉淀、客户的口碑、医生的口碑都是非常重要的。要基于医疗的本身，把医疗这件事情做好，让医生在医院的文化和机制的引领下，能够安安心心地按医疗的规律去办事，永远让患者觉得在这里是物有所值的，在这里得到了超值的医疗及其他的附属服务。

禅医也不是一开始就有溢价的医疗收入的，新大楼建成之前，禅医的医疗收入与其他医院相比都是折扣价，但同样能做好、同样能盈利。我觉得，在最残酷的竞争下、在提供超值服务的情况下，还能盈利，这个时候把你的能量聚足了，当你有一个升级换代的机会的时候，就可以爆发了。

今天，我们一个主体如何获得更大的收入和更高的增长？我们作为医院是 M 端，是产品服务提供商，我们怎么能够给消费者提供升级的服务？在定价上，我们自身能不能降维？或者说，能不能把我们拉到更高的层次，但能让更广的人群去享受我们的产品？如果我们能在保持品质的前提下，把定价打七折，但是消费者人群能够增加 3 倍、5 倍、甚至 10 倍，在具备了极强的成本能力之后，我们的爆发力就得以显现。

禅医实际上是在兼顾盈利和口碑的基础上带来了一次升级。一次升级，就做了一个大的增量，消费者的人数和支付得到提升，同时医生也就随之而来。我觉得我们的医疗机构要做到：患者要来，医生敢来，医生想来，患者更想来。当然，同时要做好政府和支付方的工作。禅医现在是面临着再次的升级，在新的项目里，希望禅医再一次作为样板，体现怎样把整个以医疗为中心的大健康模式做出来，同时进一步提升医疗的内涵。

我们众多的医院怎么立足于今天？无论你的医疗在今天处于哪一个层级，我觉得都没关系。我们只要把握好今天，把今天的事情做扎实，积聚力量，明天一定会更好。每一次的基建项目，都要把它当作自身极大的蜕变和提升的机会。整个基建项目就是一次重生，做一个项目，我们就希望带来医院营收的三五倍的增长。这个增长不是简单的靠门诊量规模，而一定是靠内涵提升，一定是靠吸引更好的医生加入，一定是要有更好的商业模式、一定是要能集聚更高端的患者。

另外，我们要多考虑三个支付方。第一个是医保，医保是我们始终要去打通的，始终要让医保放心，始终要让医保支持我们。我们要坚守经营底线，同时也要跟政府讲数据，要体现如何实现在我们这里花的一分钱，相当于在公立医院花的两分钱的效应。第二个支付方就是个人。第三个支付方是商业保险。我们要去设计闭环的、紧密合作的产品，去与更多的商业保险公司合作。这三个支付方的问题，是我们要联动想明白的，一定要围绕三个支付方，把我们医院很多方面的工作做好。

我觉得，进入我们复星医投大家庭的每一家医院、每一个医疗机构，前期都是经过精挑细选的，每一家都有很好的基础。未来，我们还是一起努力。禅医是一个很好的标杆，也希望大家能够赶上禅医的标准和发展步伐，甚至能够超越和挑战禅医。当然，禅医也要进一步的发展，要以中国最好的、能够跻身全球竞争力的私立医院为标准来发展自身。

希望我们共同成长发展。谢谢大家！

今天早上，郭总讲到的最点睛之笔就是要将“投资”改一改，这里的含义是在提醒我们，做医疗服务的初心究竟在哪里？医疗服务的可持续发展是什么？是从资本回报的角度，还是从产业的可持续发展的角度看医疗？所以我们要回归初心。

盈利本身就是一种证明，证明可持续发展的能力。其实，医疗服务就是要从长期的可持续性发展着眼，看整个的产业发展布局。从禅城、广济、钟吾等医院发展来说，在我们进入之后，是不断地用好的业绩支撑融资，融资后再投入到医院的建设和扩张过程中去的。我们要踏踏实实地做产业，那么这个产业发展怎么来做？郭总之前也讲了，要先升维，加强自己的学科建设。

面临激烈的竞争，要善用各种资源。前面高院长也讲到了现阶段民营医院以“大专科、小综合”为宜，确实如此，因为我们扛不住那么大的资源投入。医疗服务有其特殊性，因为它是民生工程，就不能只是“掉进钱眼里”，很多社会责任的事情必须做。在这个过程中，请院长们要做到合理的管控，要盈利但也不能把社会责任甩掉。同时在做任何事的时候，千万守住底线、不许违法犯规，一定要合法合规地来经营，给社会做点事儿，同时该有的盈利要有，这个盈利是为了证明团队能力及经营的效率，展示了可持续发展能力。

尤其是复星集团的各个业务板块，复星医药和复星医疗是成员医院发展的一个大平台。从单体医院的角度来说，要学会利用各种资源，复星整个集团就是你可以利用的资源库。医院的业务发展跟医药产业的发展是相辅相成、相互协同的。整个复星集团对医疗产业的发展倾注了很大的精力和资金投入，关键在于我们怎样利用好社会资本进入医疗这个大环境。

面临政策不确定性，首先要做好内生式增长、提升自身内部管控能力。这就是为什么在做医疗的过程中，我们复星医药的打法跟别人不一样，起步时就在内部建立了运营管理，我们其实是在练内功。磨刀不误砍柴工。外部环境适合我们做一些外延并购的话，咱就做，如果需要等待一下，那就等待，这叫顺势而为。当内部管控提升了，运营效率提高了，专科水平在不断往上走了，对于外延并购来说也是件好事，能拿出去几个像样的医院，让别人觉得复星医药确实是在踏踏实实的做医疗产业。

十年磨一剑，实实在在做产业。机会总会有的，一开始的时候，不要急，医疗产业是长线投资，但在过程中要尽快把竞争力提升，提升综合管理水平。我们要持之以恒，年会每年开，每年要有新的面孔进来，正如郭总所讲，“老中青三结合”，管理团队和投资团队等一定要有梯队建设，以确保基业长青。

谢谢各位！拜托各位！