随着国家一系列医改政策的出台，特别是药占比、两票制、医保支付、带量采购等政策的加速推进，工商企业日益重视DTP业务的拓展，DTP药房迎来难得的战略发展机遇期。如何在DTP风口抢得先机？从连锁药店DTP布局中，我们可以看到一些相似之处——实行区域为王和资源聚焦战略，以促进DTP 业务快速发展。
区域为王
我国地域辽阔、区域发展不均衡，各地用药习惯和政策差异较大，且我国医药零售行业是一个强政策行业，受政策影响较大，因此，在目前阶段我国连锁大部分都实行区域聚焦的发展战略。例如，老百姓实行的是在优势区域内“根据地”和“近医院、进乡镇”的密集拓展策略；益丰药房实行“区域聚焦、稳健扩张”的发展战略和“重点渗透、深度营销”的经营方针，聚焦于华中、华东；一心堂实行的是坚持“少区域、高密度”发展战略，以西南为核心，华南为纵深，华北为补充的区域发展格局。可见，三大上市企业不约而同地采取区域为王的发展战略并非心血来潮，而是根据市场竞争环境、市场政策等客观分析做出的抉择。
当然，发展DTP业务也必须服从、服务于企业的发展战略，不能单兵突进，特别是一些实力不够雄厚、竞争力不强的中小连锁在自身尚未达到跨区域发展的条件时，更需要慎之又慎。禁不住DTP这块大蛋糕的诱惑，盲目单店（DTP药房）突围，跳跃式抢点布局，幻想通过“先筑巢、再引凤”来发展DTP业务，只能说“理想很丰满，现实很骨感”。事实上，DTP业务的竞争是拼资源、拼专业、拼服务的过程，如果资源禀赋不具备，在区域内没有竞争优势，常会事倍功半，轻则变成食之无味、弃之可惜的鸡肋，重则严重拖累企业的盈利能力。
因此，在拓展DTP业务之前，需要厘清七个问题：一是目前拥有的DTP品种数是多少，会对企业产生怎样的制约作用？二是企业DTP业务有无成熟的盈利模式？三是企业开展DTP业务的门店数量和质量如何？例如，门店与医院之间的距离、面积大小、软硬件条件等将直接决定DTP业务的开展的好坏。四是由于DTP业务受政策影响大，应考虑当前门店由多少为医保门店？多少为慢保门店？多少为特保门店？DTP产品是否纳入医保报销？等等。五是企业的远程管理能力、服务能力如何？这些能力的高低将直接制约DTP业务的开展。六是企业是否有足够的资金。因为单店突进的管理费用、经营费用比密集布点门店费用要大的多。七是需要考虑政策等一系列公共关系的对DTP业务发展的制约。
资源聚焦
DTP业务竞争发展由低到高分为三阶段：拼资源、拼专业、拼服务，目前更多的处在拼资源阶段。DTP资源主要包括医院店资源、厂家资源、产品资源、医保资源、医生资源等。在医院店资源上，有些连锁门店有历史的先天位置优势（特别在一些地方药店开办还有距离限制），具有不可复制性。
另外，DTP业务在许多连锁是“一把手工程”，只有“一把手”才能更好地整合对接厂家资源、产品资源和医保资源，生产DTP产品的工业企业大多是合资企业或者是一些制药龙头企业，例如罗氏、阿斯利康、恒瑞、天晴等。由于产品资源的稀缺性，工业企业在与连锁企业的谈判中处于强势地位，产品资源在每个地区连锁企业之间的抢夺显得异常激烈，这就导致部分连锁企业在某地只能拿到几个厂家或若干个DTP产品的销售权。由此，更加凸显出聚焦的重要性——不求多而全，但求少而专。需要连锁企业聚焦产品资源、门店资源、医保资源等，实行DTP产品的单品突破，珍惜来之不易的产品资源，将每个产品做透、做细、做精。同时，应更好地在专业上、服务上与生产厂家、医院、医生、患者无缝衔接，形成一个闭环，打造DTP合作样板，从而以点带面吸引更多DTP厂商前来合作，逐步壮大企业的DTP业务。
2019年发展DTP业务依旧需要遵循区域为王和资源聚焦的发展战略，根据区域政策、产品资源、竞争环境的差异，实行“因城施策、因店制宜”的经营方针，切忌盲目摊大饼，这样才可行稳致远。
■编辑 慕欣
