某县域A连锁从2004年至今共开了10家药店，其中6家直营位于城区，4家加盟位于乡镇，2015年整体营业额达到2800万，平均单店月产出在23.3万，相比2014年，直营门店销售整体下滑66万，单店最高下滑30万，大家都做了反思，最后总结出四点问题：
1、过去公司安于现状，没把握住黄金发展期形成区域规模，要建立危机意识；
2、内部管理滞后，管理模式与发展不匹配，要梳理管理模式；
3、门店销售业绩下滑，一方面是被动跟对手拼消耗战，另一方面是员工终端拦截严重；
4、门店操作不规范，以至于因此有一家直营店被取消医保资格，影响销售。
如何解决大家提出的四点问题？如何确保2016年7家直营店销售迅速上升，同时再发展几家直营店？如何与其他连锁，尤其2015年强势渗透的省某大型连锁相抗衡，避免再次和其拼消耗战呢？又到制定2016年战略发展目标的时候了，这让A连锁老板很头疼。
其实头疼的不仅仅是他，还有和他一样的中小连锁老板们，面对不断变化的商业环境，商业模式和商业规则，面对公司种种问题，面对如何生存，如何发展，如何突围等诸多挑战，需要及时作出恰当正确的改变。要作出正确恰当的改变，首先需要弄清楚表象背后有隐藏着关键性问题，正所谓“治病需知其病因病源”，就拿A连锁继续分析，笔者在其连锁调研后发现，该连锁2013年之后没有开过新店，两年来基本在应对外来的竞争对手，尤其省某知名连锁强势发力后，基本就被拖入了消耗战的泥潭，更致命的是，门店整体战略没得到及时升级，以至于出现管理模式与发展不匹配，比如门店布局跟不上顾客消费习惯，商品线、价格、库存、品类管控、陈列管理混乱、薪酬绩效设计不合理导致员工拦截严重、门店操作不规范、组织构架陈旧等问题突出，“工欲善其事必先利其器”，要想快速发展，必先建立与其发展相匹配的经营体系。
如何做好战略升级呢？笔者认为可从以下十点入手：
一、对门店商品进行系统化梳理
商品是顾客最直接、最核心的需求，顾客流失因素中，因为商品定位不准、商品不全、商品价格不合理、商品推荐不当等有关商品问题占着很大比重，同时员工因为对商品位置不熟悉、商品功效不熟悉、商品护理不到位、陈列不到位、要货不及时、效期等商品问题完不成销售业绩，直接影响门店经营状况，所以要从商品定位、商品采购、商品营运、商品管理、商品销售方面建立整个商品营运体系，对门店商品线、商品分类进行全面细致梳理，全面细致分析、消化，清退哪些滞销商品，针对所在商圈全面补充商品结构，全面优化商品品类、品种，优化同类规格商品数量，优化商品库存和周转率，对门店商品系统化梳理是重中之重的战略。
二、对薪酬绩效进行人性化设计
员工因利而动，因自己利益而动，分配机制的好坏取决于它是否能激发员工主观能动性，是否能激发员工自动自发的进行自我管理，是否能激发人性中好的部分，让他们主动自然的去展示。所以薪酬绩效机制设计非常关键，很多连锁之所以出现拦截现象，出现员工卖其想卖得商品，就是因为薪酬绩效引导其必须那样做，销售人员核心收入来自于销售，所以要充分引导，除负毛利商品外，其余商品可在提成上做合理化设计，结合门店任务达成情况，可对经营效益做其他针对性合理奖励，而不只是固定工资加绩效加提成模式。
三、对门店布局进行合理化改造
门店布局是根据药监、医保管理部门要求规范，结合商业规律、顾客消费习惯和消费体验做出合理化设计的，新版GSP对药品经营管理规范要求越来越高，客户对药店体验感受越来越强，既要要充分考虑客户流动线，又要考虑商品联合陈列销售等规律性问题，这样才能对店内进行合理化改造，同时对门店VI识别系统进行充分改造，让门店整体形象、品牌形象更能让客户接受喜欢，并深入人心。
四、对日常操作进行标准化规范
建立日常标准化操作规范的目的就是提高效率，降低经营风险，比如案例中的A连锁，因为医保操作没按要求执行故被取消资格，取消资格就意味着减少销量，收银规范、GSP记录规范、收货退货规范、养护规范、陈列规范等都需要建立一套标准化规范流程和制度，按标准化流程、制度进行审批、考核、检查、执行。
五、对营销活动进行差异化竞争
对门店营销活动进行差异化竞争就是变被动为主动，不人云亦云，首先要建立全年营销活动战略规划，针对具体规划和实际情况设计活动方案，相比大型连锁门店，中小型连锁在战术操作上要灵活很多，比如某大型连锁年底做买赠活动，小连锁马上做抽奖抽红包发现金活动，某大连锁做会员返利活动，小连锁马上做会员返利及积分兑换活动，差异化营销，不仅手段规则要差异化，营销商品也要差异化，员工激励也要差异化。
六、对销售技能进行精细化培训
对员工销售技能进行精细化培训，可参照：
1、利用员工交接班前5-10分钟进行快速培训
2、定期定制化培训、举行相应专业知识竞赛
3、定期考核、评估专业技能
4、学习需要分层级，不同层级有不同内容
5、学习成果转化为员工发展、晋升、加薪
七、对组织构架进行高效化优化
组织构架是公司迅速发展的组织保障，高效化的组织构架需要结合公司实际经营规划来设计，既不可过于求高大上，亦不可繁琐复杂，根据规模可采用专员制、小组制、部门制、中心制、事业部制等组织构架。
八、对企业文化进行规范化落地
企业文化不是贴在墙上的几句标语，也不是喊在嘴上的几句口号，它是公司所有人共同的价值观，是公司经营核心和所有人做人做事的行为准则，他影响着所有员工的思维、心智和行为，是凝聚所有员工共同实现梦想的信条，他应该包括愿景、使命、核心价值观、经营理念、服务理念、用人理念、作风等部分，是阐述企业为什么存在，为谁服务，怎么服务、承担什么责任等经营哲学问题，它最终需要转化为规范化的思维方式和行为方式，从新人到老人，从高层到基层，层层落地生根。
九、对门店服务进行可视化提升
大家都在讲要做服务，那怎么做好服务呢，要做好门店服务，首先要让服务可视化，既是顾客可以看得到、摸得到、感受得到服务，比如看得到感受得到的微笑、声音、礼仪、提示、招待、送别，看得到摸得到的凳子、水、免费测量等等。做服务就是做细节，做细节就是做可视化服务。
十、对商业模式进行创新化整合
商业模式创新是大势所趋，要想在激烈的市场竞争中存活下来，我们必须去借助好的商业模式来发展，当下常见商业模式包括：
1、电商
2、外部加盟
3、发展内部合伙人
4、联合整合
5、收购
这些商业模式中，需要结合实际发展情况发挥，中小连锁可以从发展内部合伙人、联合整合入手，迅速把规模做起来。
2016年将充满风云变幻，行业集中度会越来越高，竞争会更加激烈，如何借势做好全面战略升级，你准备好了吗？
