奈臣氏药店内参
“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄”。面对纷繁复杂的政策法规、社会环境、顾客行为、生产成本、管理要素、组织行为等的变迁，如何在众多药店要活下去升起来的各路狂奔中找到适合自己生存的最佳道路，是众多医药零售人追求的目标。根据自己跑医药零售市场的感触，我总结了零售药店建立盈利模式需要考虑的“一二三四五”，它们涵盖了连锁药店经营的经营理念、战略规划、组织运营、营销策略、人才培养等各个方面的思考。
“一”个中心：零售药店的经营理念，从“以利润为中心”，到“以顾客为中心”的改变；
也许从业者会说，我们一直以来就是以顾客为上帝的。但是，即使理想是如此，后续的落地制度却是从如何赚得更高利润出发，进行近乎疯狂的终端拦截、高毛利药品替换、排斥品牌产品等行为。所以，消费者最后选择了用脚投票，客流量逐年降低或者增长停滞。
按照中康资讯的数据统计，2011年全国百强连锁人均客单价38元，2012年人均客单价是40.6元，全年销售额分别是168万元和175万元。由此推算，2011年的百强连锁客流量（以购药单数计算）为每店每天122个，2012年的百强连锁客流量为每店每天119个，客流量的改善非常有限。这说明，在国家医改政策“大病进医院，小病进社区”和连锁药店进行的高毛利药品大行其道的双重夹击下，药店的客流量处于停滞甚至下降的状态。
最近康顾多公司的数据也证实：当药店毛利率在50%以上时，客流量则呈下降趋势，最佳的毛利率为35%~40%，此时客流量呈现稳态。所以，如果以顾客为中心，就会充分考虑消费者的感受，从提高服务能力、调整商品品规、提高店员专业能力等方面出发，使客流量实现质的提高。
“二”化——专业化和多元化之争，现在已有共识；
大约两年之前，关于专业化和多元化之争渐入高峰。以国大药房为首的专业药房与以海王星辰为首的多元化药店展开了针锋相对的论战。国大药房以国药集团为依托，坚信药店的本质就是卖药，坚信政策像太阳，照到哪里哪里亮，潜心专业化建设，为将来的医药分家做好组织准备和市场准备。以海王星辰为代表的社区便利型药店，以7-Eleven为假想敌，增加非药品品类，吸引健康人群进入药店，突出便利性。曾经有一次，原国大董事长卢军和原海王星辰副总裁赵东强在百余名连锁老总的见证下，针对专业化和多元化的道路进行了激烈的辩论，最终的台下观众投票选择，赞同双方看法的正好各占50%，说明专业化与多元化都有它的市场和存在的理由。
如今，以顾客为中心的大健康服务已经取代了专业化和多元化之争。多元化的提法只是从产品角度出发的命名，很容易使药店变成杂货铺。而将专业化和多元化统称为大健康下的细分市场需求，则显得更为合理。按照消费者的正常的健康需求，药店在每个阶段上分别提供大健康产品（即以前说的多元化产品）、康复型的家用医疗器械、治疗用的药品/器械等产品，从而成为大健康需求的产品和服务提供方（如右图）。
“三”方（生产商、零售商、消费者）融合互动的格局正在形成；
以消费者、生产商、零售商为三方的互动融合，正逐步取代过去生产商和零售商各自为战，分别用品牌与渠道这两个翅膀去迎合消费者的第一代模式。因为这种各自为战，不重视消费者感受的行为，日益变成品牌低价倾销、品牌厂家与零售药店势同水火的分裂格局。
这个变化意义重大。即使到现在，仍然有个别年销售几十亿的凭广告起家的大品牌生产商，在探讨是否弱化零售队伍以及与零售商的战略合作，将资源重点用于品牌推广和广泛渠道终端的覆盖。所以我此前撰文《再论零售队伍的价值》，疾呼生产商和零售商都要重视零售队伍的建设，形成新一代的以消费者为中心的经营理念。
药店分类的“破四旧，立四新”；
零售药店开始从“定价”时代进入“定位”时代，出现了终端类型的不同顾客群的“新四类”划分。按照一位长期供职于大型医药连锁的管理人员的分析，过去将药店形态分为商业旗舰型店、社区店、平价大卖场店和店中店的旧四类分法，由于没有考虑顾客的定位已经逐渐被“新四类”分法所取代。新四类是指：
1、医保药店：药店以药品专业服务为主，主要向医保患者服务的药店。包括目前热议的医药分开的医院药房托管药店等，往往有大型医药商业公司为后盾；
2、社区便利店：突出社区便利性，商品以大健康甚至包括生活便利品为主，分布数量广，店铺面积小，以7-Eleven等为竞争和模仿对象；
3、专业店：也可称为特定顾客店。指在传统卖药上，针对某些特定的顾客而做的品类精选和优化，讲求“少而精”。目前市场上已经较为成熟的有：
1)药品+高档饮片如参茸等：以高端客户和外国客人为主；
2)药品+药妆柜台：以中青年女性为主要目标顾客的专业店；
3)药品+家用医疗器械、生活辅具等：以老年人为主要目标顾客的老年健康生活馆；还有母婴店、白领店等多种特定顾客店。
4、传统药店：指以老顾客为主的传统药店，品牌度高，存在时间较长的传统型药店。
零售药店建立企业盈利模式的“五”个维度。
在中国的体制下，能够让零售药店甚至所有企业产生盈利的商业模式，大体上不超过以上五个维度的要素满足。这五个维度可能一一俱全，也可能是某一个要素特别有优势。
1、大势、定位和战略
所谓大势和战略，就是指从宏观的层面，从事于什么领域和在这个领域下的市场定位和行动纲领。大势决定了这个领域和行业的发展速度快慢，用某企业家的一句话：坐在风口上，猪也能飞起来。战略是实现目标的行动步骤，迈克尔·波特的战略理论的五要素基本上概括了制定和实施战略的精髓，在此不再详述。
举例来说，药房网是我国第一个被批准的网上药店。其为北京京卫大药房连锁公司在2006年建立的新兴业态，在此后，公司的战略调整确定为以网上药店药房网为战略重点，实体药店为配合网上药店的配送服务，并且计划在全国各地级市都设立至少一个实体店以健全物流配送网络。此战略调整正中全国电商的市场刚刚开启之大势，以网上药店为主的顾客定位、产品策略、组织架构和考核制度随之调整确立，网上药店销量随之大幅度增长，并超过了原先占优势的实体店的贡献，巩固了中国领先医药电商的地位。
2、卓越运营
卓越的运营代表着更低的成本和更高的效率，这需要人力资源、物流体系、信息财务系统等的协调一致高效运作，使得人、财、物流有序融通流动。一般来说，外企的优势除了原研和品牌之外，运营系统的完善、安全和高效也是其多年的优点（可惜最近几年运营效率逐渐下降），才使之不会随着人员流动而大幅度变动。
海王星辰连锁公司的运营系统可谓是医药零售业界的翘楚。海王星辰携手SAP启动全新ERP系统；强大的中央采购系统，统一配送，从而有效地提升了利润空间； 商品系统——按利润率将药品分开放置既增强了员工导购的可操作性 ；人力系统——高明的员工激励制度大大提升了员工导购的积极性，大大提升了药品销售的主动性； 行政管理——引入了美国最大的连锁药房的管理系统，使其对门店日常作业的管理井然有序。虽然在多元化的战略定位中海王星辰走了弯路，但并不能抹煞其在卓越运营方面的高评分。
3、出色营销
从过去一打开电视就能看到的“脑白金”，到现在新旧媒体热点节目上随时出现的“怕上火，现在就喝加多宝”，都是出色营销的出色代表和杰作。医药连锁的营销工作一直以来比较被动，常常是简单的打折买赠，或者是按照厂家的要求被动执行一些活动，主动的品牌化营销仍然鲜见。在最近结束的一次论坛上，华氏大药房常务副总郑季春先生也委婉地对此提出了批评。也有一些药店在营销上形成了自己的专长和特色，如北京的零售药店没有医保刷卡政策，所以药店的主动营销就尤为关键。现举例如下：
北京医保全新大药房的药店经理，特别重视到周边各部委办公楼宇的业务接洽和团购工作。比如与部委的卫生室合作的戒烟讲座、防暑药品赠送及特殊产品介绍；在药店内部建立老年健康生活馆，吸引老年人到店里购买好玩好用的东西等。通过店长的积极外联服务，有的药店销售额中竟然有一半以上来自单位团购和外卖，店长成了药店的首席推销员。这也让我想起了河北新兴连锁郭生荣先生发过的一个微博：“人脉就是钱脉，关系是生产力，朋友是人民币。药店的店长建立人脉最快速、最简单的方法就是发名片，当你发出一万张名片时，奇迹将会出现，请您试试啊！”
4、独特资源
这个独特的资源可能是一种技术，也可能是一类产品或者一项特别的政策。这在中国的体制下显得尤为重要。拥有独特资源和进行有效的资源整合，成为CEO们的独门秘笈。央企如“三桶油”等作为共和国的长子，就是一个拥有独特资源的最大受益者。而在医药零售领域，同仁堂拥有深厚的中医药品牌资源，东北的各大型国有医药零售连锁拥有与医院相同的医保刷卡政策，以及像金象网等拥有的巨量会员资源等，各地的医药连锁都在增加自己能够拥有的独特资源和政策。这是很有中国特色的企业竞争，当然有时候也会被优势误导，忽略了前面讲到的几个市场因素的加强和提高。
在医改走到医院不得不交出医药销售蛋糕的今天，拥有与医院关系密切的医药商业公司的连锁药店又拥有了一个独特资源——优先托管医院药房或者获准在医院内外设立关联药店，分得医院的外流处方收益，或者与医院结盟共享医药分成，这也是独特资源的一种体现。
5、资本运作
资本运作令实体经济插上腾飞的翅膀，实现快速扩张，规模效益和品牌提升。资本运作在中国的最成功企业应该属上海复星系了，从与中国医药集团合作的第一次资本运作开始，到现在其已成为中国最大的民营企业集团，其资本涉及企业也包括在医药零售领域的国大药房、金象大药房、复美大药房等。其中国大药房从2009年开始的资本运作，刮起了医药零售业界的购并旋风。凭借母公司国药控股的雄厚资本与自身的全国发展战略，2011年的国大药房依旧是零售终端资本运作的领头羊。与2010年相比，其并购整合的热情丝毫未减，加快了对全国零售市场的战略布局，成为药店圈内当之无愧的扩张先锋。
如今，以湖南老百姓大药房、云南一心堂药房为首的民营医药连锁公司也在资本运作的舞台上动作连连。期待医药零售界资本运作的更高潮早日到来，在此也提醒一句：资本运作是对本来已经运营良好的实体经济的锦上添花，本质上是一种融资行为。如果不重视实体经济的运作而期望通过上市套现，头重脚轻，则企业不会健康持续的发展，最终可能会搬起石头砸自己的脚。这一点在其他领域已经屡见不鲜了。
总之，零售药店的“一二三四五”，概括了企业发展的经营理念是真正以消费者为中心，提供大健康服务和产品，针对目标顾客选择自己的终端类型，实现生产商、零售商和消费者的三方融合互动，在大势定位战略、卓越运营、出色营销、独特资源及资源整合、资本运作等五个维度上实现自己的优势行为，使企业成为医药零售业界的强者。以上言论吸取了很多业界同仁的资料和观点，在此表示感谢，供大家商榷，也欢迎大家拍砖建议。
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