优质的项目计划是如何炼成的？ _ 药最网

关于项目，想必诸位看官尤其销售同事都非常熟悉。在大扩张时代，伴随着高举高打的指标，就是资源的大鸣大放。以至于许多人都误以为产品经理=项目经理，虽然这个定义狭窄且片面，因为项目管理仅仅只是产品经理工作范畴的一小部分，但却真实地体现了项目对于一名产品经理的重要性。

诸位看官在今非昔比的医药市场也经历了数不胜数的项目，个中滋味如何，想必是五味杂陈，冷暖自知。好的项目，犹如十全大补丸，让人豁然开朗，热血沸腾，虽千万人，吾往矣；而糟糕的项目，犹如一把盐，狠狠地撒在流血的伤口，悲从中来，不可断绝。

同样是项目，口碑为何褒贬不一，冰火两重天呢？真正优质的项目，到底需要具备哪些要素呢？总结严严欢欢3年的市场营销经验，得出了如下几个关键词，供各位看官品鉴：

What（这是什么）

Why（为什么做）

Who（谁来做）

Where（在哪个战场）

When

（什么时候做、多久做完）

How much（花多少钱做）

How（怎么做、如何评估）

What（这是什么）

简明扼要地介绍项目的概述，包括名称、目的、战略/战术、行动计划等，促使听众迅速抓住项目的中心和重心，基于第一时间的直觉判断意义和可行性。良好的第一印象不仅让听众更愿意聆听，也更容易融入所描述的情境中体会项目的精髓。

Why（为什么做）

1. 洞察问题：在每年市场部最惨绝人寰的大活——Business Plan（生意计划）中，都致力于洞察品牌推广中忽视的“盲点”和阻碍的“痛点”（注意：非锦上添花的“痒点”），洞察过程可借鉴麦肯锡思维模式：以事实为基础的、系统化的、大胆假设并小心求证，并在MECE原则(相互独立、完全穷尽)基础上提炼出3-5个（建议3个为佳）对完成业务目标至关重要的关键驱动问题。

2. 内外部环境分析：推荐市场部最常用的SWOT分析，基于内外环境的分析总结出外部的机会、威胁和内部的优势、劣势。机会：对品牌有利的外部因素或趋势；威胁：对品牌不利的外部因素或趋势；优势：对品牌有利的内部资源、能力和环境因素；弱点：对品牌不利的内部局限性和环境因素。优质的项目必须充分整合、分配和利用内部的优势，匹配环境中的机会，削弱内部的弱点，并消除外部的威胁。

3. 策略规划：在知己知彼（洞察问题和环境分析）之后就是战略/战术的策划了。战略决定大目标、大方向的决策；战术决定具体的战役。从关系学上定义：战略决定战术，战术服从于战略。通常一个战略需要2-3个战术支撑并协同作战。大多数的项目基于规模和资源，通常以战术的形式存在，项目领导者需分清主次轻重，“以终为始”，制定正确的战略方向，匹配对应的战术，方能解决问题。战术上的勤勉不能掩盖战略上的懒惰，即是警告项目领导者主次颠倒、轻重不分的现象。

4. 温馨贴士：如何区分现象和问题？

现象：观察到的一些无关联、模糊的、不完整的、无法量化或分析的信号。

问题：通过持续的观察和监测，从现象中整理出的完整的、量化的变化或趋势，可推断其发生的时间和速度，并可评估对于品牌的影响速度和程度。

Where（在哪个战场）

在经济下行、医药巨头们施行精简和收缩战略的背景下，决定了项目领导者必须更精准地使用有限的资源。项目的战场在哪里？可根据品牌的特性、市场地位和品牌生命周期等维度设计。

1.地理层面：一二线城市、三四线城市或广阔市场？

2.医院层面：TOP 50或TOP 100医院？

3.医生层面：顶层医生、中层医生还是底层医生？

4.患者层面：适应症全人群或聚焦适应症内的优势人群（男性或女性、中青年患者或老年患者等）？

5.认知层面：不同的品牌使用阶段（了解-知晓-喜爱-偏好-信任-使用）？

6.品牌生命周期：上市前产品、上市初产品或成熟产品？

7.品牌特性：聚焦疗效、安全性、依从性还是经济性？

8.接触方式：传统的销售传递还是新媒体（网络、移动通讯、社交媒体）传播？

Who（谁来做）

1.利益相关方（外部为主）：除了公司，政府？协会？基金会？医院？患者组织？第三方（移动医疗、新媒体）？

2.执行方（内部为主）：市场部？销售部？医学部？大客户部？政府事务部？

项目领导者需要明确并细化利益相关方、执行方的架构、角色以及利益，确保每位成员清晰责任分工，整合效能，扩大生产力边界，确保价值输出的最大功率。

When

（什么时候做、多久做完）

项目领导者需关注4个关键指标：项目周期、启动时间、路线图和关键节点。

1.项目周期：匹配公司财年的设置以及执行便利性，建议以半年至一年为佳。

2.启动时间：考虑到每年约20%的指标增长，销售同事和管理层的压力山大，迫切渴望资源的支持，且资源投入后将呈现边际效应和扫尾效应，建议Q1 启动最佳。

3.路线图和关键节点：依据项目的特点（如完成比例或时间流程）设置路线图或关键节点，在项目执行过程中有效引导和控制，在每个关键节点建议不断核查现实和预期的差距并适时纠偏。

How much（花多少钱）

项目领导者需关注的两个关键指标：ROI（投资回报率）和Phasing。

1.ROI（投资回报率）即Return of Investment，可以简单理解为惯用的投入产出比，项目领导者可以依据ROI证明项目的合理性，并量化品牌的预期利益。

2.Phasing主要关联到公司的财务控制和核算，也间接从财务角度协助项目领导者控制项目进度。

How（怎么做、如何评估）

1.依据品牌的定位、市场份额和市场地位等，项目领导者需明确项目的商战类型。

市场领导者品牌：适合防御战，强化具有的竞争优势的领域或尝试扩大市场边界，探索蓝海市场，做大蛋糕。

市场排名2、3名的品牌：适合进攻战，寻找市场领导者品牌定位中的弱点，集中资源围绕弱点攻击或在市场领导者品牌开拓蓝海市场后及时跟进。

中等规模的品牌：适合侧翼战，集中资源快速、敏捷地在无争领域竞争并建立竞争优势。

规模较小的品牌：适合游击战，在尽可能小以至被其他领导品牌忽略的阵地站稳脚跟，竞争。

2.有效管理：项目领导者对于项目必须拥有深思熟虑的整体设计，注重品牌内、外部的信息沟通，有效授权成员并关注具体的行动过程，做到领导、控制和行动的完美结合，避免项目执行过程中的离心式爆炸（行动不受控制，四处发散）和向心式爆炸（行动和项目计划脱节）。

3.评估和纠偏：在项目启动之初设置总体目标，并依据时间、成员、费用等元素分解为目标，对应到具体的责任成员，在每个关键节点不断衡量实际业务表现，并洞察造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因，有效地评估和纠偏帮助项目始终在正确的轨道上运行，并最终达到设计目标。

总结

市场营销烟波浩淼，学海无涯，严严欢欢的一家之言仅是无数理论和实践中的沧海一粟，但只要心中牢记这几个关键词，必能保你纵横天下，一路无忧！

最终评价项目的标准，永远是：有没有用？好不好用？回答好这两个问题，就是成功的、优质的项目计划！

愿和诸位产品经理共勉！

来源：严欢欢的市场日记

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