999特约小微言
2016年4月起，中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，所有受邀采访对象还将同步进“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是西安怡康医药连锁有限责任公司总经理王彤。
从早年的财务到门店店长，再到如今的总经理，王彤在医药行业的职业生涯从怡康开始，也在怡康发展成熟，同时，作为创业团队成员之一的王彤，她也见证了怡康的整个成长过程。自公司2001年创建开始，王彤始终作为公司每个阶段转型、成熟过程中的参与者和建造者，16年的春秋，遇到的种种困难和挑战，最终都演变成了企业发展和王彤个人前进道路上的宝贵经验。
稳扎稳打的基本功
2003年，怡康作为陕西本土第一家平价医药超市正式开业，随后便加快步调在陕西开始布局，并创造了20天开一家大型药品超市的开店记录。在当时，怡康是分店经营的管理模式，公司分成几个片区，每个片区打造自己的区域优势，然后一步步做市场。谈起怡康起步阶段的开店经历，王彤感触颇深，自05年成为分区店长，为了提升门店的运营管理水平，她就自己开始不断的摸索、总结，逐渐门店管理的一套整体思路越来越清晰，管理体系的模型也慢慢显现出来。“在刚开始的阶段，我们真不知道怎么开店，都是通过开一个店总结一些经验，再进行业务梳理，逐渐一套整体的配送、财务管理、人员的管理模型就出来了。”
据王彤介绍，除了管理方案的成熟，员工间的协作能力和团队凝聚力也在那时逐渐形成。2003年非典期间，在公司的倡导下，王彤带着员工去走街串巷的在各街道、家庭楼梯免费喷洒消毒液。“当时的消毒液是很难进到货的，需要批条才能拿到货，大家都是一起想办法，尽力去拿批条，拿到后再去排队拉货。当时我们人也不多，大家都拧成一股绳，不分昼夜地干，凝聚力真的是非常强。”王彤表示，正是早年创业团队一起摸爬滚打、共克难关，为后来极具向心力的企业文化打下了根基。
攻克艰难，实现大跨步
通过两年的历练，王彤对自己团队的管理已经游刃有余。也就在那时，公司的发展也进入到一个新阶段，开始进行并购整合，把原来的分店收回到公司进行统一管理，继而展开公司整体构架梳理的系统工程。回到总部后，王彤担任了常务副总的职位，根据公司的发展战略，她开始集中力量针对几个主要着力点进行改造升级：
一、引进信息化管理系统
“原来松散的管理方式，没有办法给企业一个统一的管理模型，所以我们最开始是去找一个理想的管理软件。”王彤说，“09年左右我们开始引进物流管理软件，引进后管理中的很大一部分难题就迎刃而解了，不仅你的管控点加强了，而且大家有了管理的标准，也知道如何借助工具来管理了。在这个过程中，企业管理水平得到了很大的提高。”
二、疏通物流配送渠道
医院纯销、基药配送作为怡康的两大亮点，在销售贡献中占有很大比重，因此也是公司十分重视的两大板块。在2008年国家开始施行统一招标配送后，怡康凭借在配送行业的绝对优势，竞标到了陕西的配送企业。据王彤回忆，在对基药配送、县级医院对接过程中，也费了很多周折。“软件系统在配送过程中的运用需要一个磨合的过程，刚开始就会出一些比较刺手的问题，但是很感谢下游客户给我们的反馈和理解，让我们意识到问题所在，这样沟通解决的过程就避免了很多弯路。”
三、加快并购整合步伐
据王彤介绍，怡康在加紧开新店的同时，对企业并购也丝毫未松懈。在怡康近年来的收购名单上，不乏一些老国有企业，收购后怡康对近百名原国企职工进行了安置。王彤表示，新老员工间的融合十分关键，“由于管理理念、工作方式等等的差异，员工怎么去融合是我比较担心的问题。但是后来事实证明，我们员工的整体向心力还是很强的。其实我还是认为根基在于企业的建立之初，员工对企业很高的忠诚度，不然这几次大的融合也不会这么顺利。”
多元生态的构建
在谈到怡康未来规划时，王彤说：“我们现在各种业态形式都有，除了医院纯销、基药配送、零售药店，我们还有网上药店、微商城等几大板块。下一站的工程，就是通过电商的这个平台，整合所有资源，在打通上游供应链的同时，实现前期已经比较完善的医疗配送线、社区乡镇零售等各方的连接。”
王彤还介绍到公司与广电网络的一些合作。“目前我们正在筹备一个百姓健康的栏目，内容包括医生视频的问诊、购药，还有一些健康讲座，我们希望通过这个平台能让更多的人足不出户就能看病，实现在家里就能与医生进行面对面的交流，这样会解决在医院预约挂号、排队等等麻烦。”
“公司其实在原来也已经相对多元化，在卖场可以看到各种产品，今后会继续向多元化方向发展。其实客户真正的需求主要是两点：第一是方便、便捷，第二就是实体的安全性，而我们这几年一直在做的，也就是完成两方面的结合。”王彤说。
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