在10月15日举行的掰药BD黄埔学院（杭州澳亚场）会议上，拥有多年跨国药企管理经验的Stanley Lau先生分享了“从代理销售到产品收购，解读MNC和Local药企那点事”的演讲，获得了场内和线上观众的一致好评，其独特的视角和丰富的经验，对新政下努力寻求发展之路的本土企业和跨国企业（MNC）都具有重要的借鉴意义。医药魔方对Stanley的演讲内容进行了采撷，在此分享给大家。
MNC在中国经历了二十几年的发展，曾经在市场上独享的一些优势已然式微：过期专利保护已成为历史，招标中单独定价的情况也越来越少，不仅如此，MNC还和本土企业一样面临各种医药市场的新挑战：一致性评价、价格谈判、两票制等等。
巨变中的中国市场迫使MNC做出战略转型和经营策略调整，其中包括，针对新老产品做出新的经营性的调整，重新组合销售团队，结合经营成本的计算，重新考虑资源的布局。具体而言，MNC已开始重新进行产品线的评估，重新审视区域的药品经营策略，很有可能会放出一部分品种与其他公司合作。
本土企业和MNC的合作，可以是多样的，比如产品的引进。目前中国已经成为世界第二大医药市场，对国外的药企和科研机构有相当的吸引力，本土企业可以借此抓住产品引进的机会。此外，还可以考虑收购单一品种或者打包收购几个品种、甚至公司，比如康哲药业早先就斥资3.1亿美元收购了AstraZeneca的一系列产品。
最后就是本土合作，分析一下国内top10的MNC的产品线，可以清楚地发现，对于大部分MNC，其占销售额68%-100%的产品专利都已过期，这一类品种都面对巨大的招标降价压力，因此也更有可能成为MNC与本土企业合作的项目。具体的模式可以是外包CSO、销售许可授权，也可以是技术转移或者整体资产的收购。
本土企业和MNC之间的差异，使得相互之间的顺畅沟通一直是一个问题。合作之前需要理解这其中的差异，比如MNC的BD由于职业细分的关系，更关注公司发展的策略，会更关注市场和财务指标。而本土企业的BD通常对产品比较了解，不少人有相关的研发背景。
在沟通和思维模式的问题上，首先，要理解合作方的BD战略，在项目推进中找到节奏，并保持和关键决策人的沟通。另外，合规应该是一个原则性的问题，这是gsk事件带给整个行业的警示之一。必须要注意的还有保密的意识，交易的相关细节不要透露给第三方。
在整个合作过程中，除了互相理解，还要保证沟通的效率。在开始沟通的时候，要将最大的分歧点找出来首先谈，这样可以避免“先易后难”的尴尬。在谈判中，双方要尽量保持关键指标上的沟通，在交易价格方面则更应保持务实的态度，不要漫天报价。双方背景不同，势必在谈判中会遇到障碍，这个时候就要解放思路，尝试共同打破传统行业的界限，用积极主动的态度去面对新的合作。
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