我是1990年到华为的，当时（我）到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我（于是）给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。
找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
张建国
我就这样到了华为。当时公司有20多人，我来了以后先是做开发，当时并不是自己开发产品，而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话，最早是仿制珠海通信设备厂的产品，它是当时搞得比较好的企业，1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业，这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来的散件进行组装，当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售的，都鼓励、欢迎，所以我后来报名去做销售。当时派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长”，但是“省长”下面有谁呢？就我自己，什么都是自己管，这个省的市场都是我负责。
张建国
我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就是在读人，我们天天都在求人，每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家，就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话，打电话要到邮电局去排队，当时的通信是很不发达的。那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助，你家如果在广东，给你的工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是一年，春节才能回家。当时感到非常无助，尤其是受到客户打击的情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。对华为来说，当时做销售是很不容易的，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户的工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面的坑被填满了，后面的人就跨过去了。
我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来的，因为他做得不好，公司把他撤了。当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系，也有一定的成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好的。到了公司做管理工作，觉得挺没意思的。但是没办法，华为就是这样，让你做什么你就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话（编者注：“农话”即固定电话中的区间通话，收费按照农村标准收取）大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是一级秘书应该做什么呢？要有最基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。
“大”是大唐，在西安、成都、北京设了四个公司，集团公司是国有企业机制，下面的四个公司是市场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。
“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么？我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低；还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看，关键还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害，从客户所需要的应用层面来说，华为的技术是可以的，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里，真正对最基础的研究，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里进行的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？就是关系到位。这说明销售是很厉害的。
所以从根本上来说，还是人很厉害，这些人为什么厉害呢？
当时任老板在内部经常讲循环：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
我把企业家分成三类，一类是技术型，靠产品成功，但是公司大了以后，新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个公司的产品就开始不行了，公司也不行了，公司的寿命取决于产品的寿命，这是一类企业家。
第二类是销售型企业家，产品不是自己研发的，最多是仿制一下，或者把别人的东西买过来，但是我的客户关系好，公司也能赚钱。公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源，那就只能做两个省的，这种公司能赚钱，但做不大。
第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来，不断地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。
任老板既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的，花了一年半到两年的时间制定出来，这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念，就是敢于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的。
有一本书你们可以看一下，名字是《下一个倒下的会不会是华为》，这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分，前面一部分总结了华为的过去，后面一部分总结了华为的理论，这些理论核心的词是“灰度”，从现在来看，这个点是它的魂的因素更多一点。
华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。
再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多，首先是建立职业通道的问题，比如说我搞研发的，我可以成为一个很好的专家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上的保证呢？那就给他开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理？就是要让做实的人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。
华为做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面：
第一是组织文化建设，即怎么样推动公司的组织文化建设，这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你，要成为公司的中高层领导干部，你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好的人就会被提拔上来，基本上都是这样。
第二是培养干部，你能不能不断把优秀人才培养出来，这是非常重要的。如果总是培养不出人才，说明他不合格；这个体系如果只有他一个人能干，其他人都不行，他就可能成为这个体系的拦路石，这时候你的体系不可能进步，所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
这三点，构成华为的核心价值观！
最后，我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。
第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且比他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗？华为的压力这么大，为什么大家还愿意承受呢？在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣、很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判，但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
任正非特别注重这个问题，在公司只有二十多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。
然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，重要的是你怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德。
光是发钱没用，年末的时候悄悄摸摸地，你干得好我给你塞个大红包，没用。有人愿意跟着你干，每年要不断地“洗脑”，我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理，这是非常实际的。
人的管理是最有效的，随着企业的发展，需要引进制度管理，有绩效考核，慢慢才有体系。这群人有激情，愿意跟着你干，能把客户抓住，这是最关键的，所以，在公司一成立的时候，企业文化就已经开始了。
