某天在一家连锁进行培训。结束后，企业信息部的一位同事过来向学员交待有关门店POS机升级的事情；但显然，在场的学员对于操作步骤等都不是特别清楚。最终那位同事只得留下自己的电话，叮嘱学员们有问题打电话……
当时信息部的同事是拿着打印好的材料做讲解的，但笔者在想，如果给每个学员发一份材料，或者在企业内部系统（或者企业内部群）群发一下，效果是不是会好得多？
这件事看似平常，却实实在在反映出了“总部计划执行”的问题：这份指令最终执行结果不得而知，但可以预见，那位信息部同事接下来的工作量会很大，想来不少门店都会打电话给他。
在这个案例中，我们发现这样几个问题：
一、指令传达方式，也可以说是沟通形式。总部同事很容易理解的事，但是到了门店可能会很“难”，所以，如果是一件较重要的事，比如具体操作、商品明细，活动方案等，最好能有正式的传递途径下达给到门店，可以减少不必要的“反工”与误解。
笔者曾打印过很多材料给门店，之所以这样做就是考虑到门店能有一个基础的版本可以去交流。
记得做区域经理时，每周例会，我都会把要点打印下来发给店长，这样他们开会时只需要用心理解就好，而不必急于去记，工作效率就高很多，而且店长看了材料后有疑问马上就可以问，反馈也更及时，不必回到门店再打电话来。更重要的是，店长更容易据此向门店传达。
二、传达的人很关键。如果信息部的同事能与运营负责人沟通，将这一信息交由运营部来下达，效果可能会更好。而且，运营部后期巡店中还能做相关检查与指导。
三、考虑受众。接受指令的人如果能迅速理解，那么就不用太担心。所以，在传达指令时，我们就要考虑对象是否具备这样的“听力”。
相应地，门店要执行公司计划，应注意哪些呢？
一、有问题就提。这是一个很奇怪的现象：运营负责人在会上讲解，问大家是否有问题，往往没有人吱声，但是回到门店后却有各种问题，甚至根本就不做！那么，为什么会上不说呢？
要想更好理解总部计划，各项指令下达时，有问题应及时提，这样还能帮助其他同事呢！
二、坚决执行。对于总部要求的事项，应积极配合，100%完成，如果门店有特殊情况，可以将能做的先做到位，再把实情反馈给总部。
三、以PDCA落地。P（计划）多是由总部来做，门店更多的是D（执行），但是，在执行中还要不断C（检查），包括总部也要检查来发现问题，当有偏差时，就要及时A（纠偏）。门店自检与总部检查结合在一起，便可推动事项达到预期结果。
在笔者看来，总部计划之所以落实不下去，或是打折扣，首先要思考的是下达指令这一环节，之后再通过流程跟进与检核，推动门店执行，这样就能确保门店与总部要求一致！
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