专栏作者/贾健多年医疗器械行业经验，专注高值耗材学术推广。对日本医疗行业发展有一定研究。
前几天和前公司老同事拜年，想起了不少过去的往事。一方面是感慨过去生意真好做，另一方面也觉得当时个人能力那么的弱，还能得到不错的锻炼机会，特别感谢过去所有的老板。
想起过去我做医疗器械产品经理的时候一个非常重要的工作就是维护住产品的全国终端价格。很早以前很多营销都是围绕设备主机（现在不少厂家也还这样），耗材的销量很低，坦率的说没有认真在做，也的确不好做。
当时一旦发现价格过低，不管多大的量都要和销售以及代理商去谈判。为啥要维持住价格？各位都懂。但是有个问题，往往销售情况好的地方，终端价格其实都低。终端高价格只会影响到厂家的销售数量，也许代理商可以早期受益，但是作为出货金额固定的厂家来说，显然是利空的，而且当价格高的时候，中标就越来越难，2010年后很明确就感到价格因素权重越来越大。现在价格因素占到招投标中的40%以上了，如果你的领域里有能力不错的竞品的话，你的价格基本意义不大了，很容易丢标。
还有一个问题就是，就算你中了标进了院。当你的产品使用率较低的时候，想持续增长就很难了，良好的商业模式中耗材利润才是核心。但是由于医院成本管控等各种原因，医院没有过多采购耗材的冲动。因为很多情况下耗材用的多，医院要亏钱。所以不少企业才只能指望设备主机来赚取利润，希望利用高终端价来调动代理商积极性以及制造医院购买冲动，最终造成购买了设备但利用率不高，放在手术间偶尔用用。等到下次医院手术室扩建了，你还想卖设备？就难了点。
所以医疗器械设备就会遇到主机高价就难以中标，低价中标恐怕没法赚钱这个问题。
前些年我在日本出差时候，看过一个医药广告，发现了一个销售方式“置き薬”，就是OTC家庭药箱。经销商将药箱放置在家中，客户先用后付钱。过去没太在意，但结合这几年的工作经验，我觉得在将来两票制的环境下，很多小而灵活的代理商没有了。这个层面的驱动力消失或者小了很多，你的帮手少了或者弱了，你就更加需要把生意的逻辑理顺，找到核心驱动点（临床需求），才能让生意顺利的滚动起来。
先介绍一下置き薬（household distributors）。
这是日本一个历史非常悠久的商业模式，先药箱放置在患者家中，患者需要使用的时候自行使用，过一段时间后销售上门清点，仅收取已使用药品的费用，再把过期的药品免费更换掉。距今大约300多年前发源于日本富山县藩主前田正甫公（1649-1706）的时代。
相传元禄3年（1690年）江户城中大名突然腹痛难忍，前田正甫公正好带着反魂丹（中成药），吃后该大名的腹痛瞬间缓解，前田正甫公就把制作反魂丹的万代常閑叫来，让他把处方传授给了自己属地中的商人，并且指导商人们采用“先用后利”的商业模式。先将药物无偿放置在全国各地，一年后过去清点，收取已经使用的药物的费用。
这种先让客户使用，取得对产品的需求和信任，然后收取费用的方式叫做“先用后利”，后期发展成了药箱模式。当时富山县的药物生意一下子将渠道铺到了全日本，制药产业成了富山县的支柱产业。在当时的日本，各地方政府都面临严重的财政赤字。但是富山县即便在幕末期（明治维新之前）依然保持了良好的财政状况，制药业的贡献功不可没。直到今天，富山县的【廣貫堂】依然在运用这种生意模式，企业已经有了142年的历史。
万代常閑像丨妙国寺（ 名字很有意思）☝
300年前的日本医药代表☝
储存箱照片☝
日本这种“先用后利”商业模式的核心就是先创造客户的使用需求，而不是利润需求。培养客户习惯，然后再带动销售，后期赚取长期利润。
前田正甫作为当地的“市长”兼致富带头人，没有只是简单让农民做药，更重要的是提出“先利后用”的思路，先取得客户的信任和需求，然后利用一年一结算的方式推广产品。因为像以往那样带着药到处走，遇不到病人是卖不出去的。
实际医疗器械销售中，只要你将主要精力放在临床需求对耗材使用上，扩大客户对产品（耗材）的使用频率上，来提高耗材销售和设备的利用率。设备主机的生意其实不用太担心，也会有不错的增长。经销商的嗅觉一般比你灵敏，会主动帮你创造机会并找到你合作。实际销售中也愿意降低主机价格来主攻耗材。因为这会让生意更加健康持续，丢标风险更低。
在此要特别注意的是虽然主机可以降价，但是不能简单的降价。否则客户过去建立起来的“价格保证”将会轻易被打破，对生意反而没好处。必须有条件的降价，可以采取循序渐进的折扣价格，常见方式有：
1、配合整体金额打折，一次性采购金额满多少万的产品后，给予一定优惠。
2、配合主机采购数量打折，有些手术室产品，手术室数量是非常重要的参考。如果能将产品铺进每一个手术室，不但可以竞品非常大的压力，对耗材的销售也是非常好的促进条件。
以上两条方案比较适合大客户。但是有一些客户就是对价格非常在意，但是医院规模的确不大，不管总价还是产品数量都比较小。针对这种客户可以采用限时折扣，在规定的时间内进行促销。这适用于对价格真正敏感的客户，因为只有这种客户才会实时关注价格的变化，也是你一个价格调整的好借口。
但由于大多数厂家要么因为产品问题（卖点不突出，没有特点），要么因为人员能力问题。很难对临床进行学术推广，所以只能依靠代理商的空间来创造购买冲动。但是这种方式其实赚不到什么钱，二来这招也的确越来越不管用了。
其实很多临床学术内容并不难，内容上可以和专家合作进行开发，难以开展的主要问题是目前大多数企业的企业文化中没有这个基因，你的战略或者价值观没有明确的阐明出学术推广的价值，或者你实际也没遵循你的战略或者价值观。哈佛商学院的迈克尔.比尔教授在他的文章《why Leadership Training Fails-and What to Do About It》中阐述了相同的观点。
在蓝海战略中的，也可以尝试这种商业模式。
比如日本的人力资源昂贵，有些偏远的小医院或者诊所等不想备太多库存的话，很多产品没法及时补货，可以将储存箱放置在医院中，需要使用的时候医院工作人员从储存箱中取出。这样可以节约配送和人力成本，但是必须非常明白临床的需求，并引导教育提高使用率，否则产品只是在储存箱中等待过期而已，这个是能否盈利的关键。
总结
我觉得日本300年前的故事对今天中国医疗器械销售有两点可以借鉴：
1、 把营销关注点放在扩大产品相关的临床需求上。这也是目前两票制后，厂家的物流以及现金流都被限制后，为数不多可以继续使用的营销手段。
2、关注人力资源以及其它成本，采用灵活的物流方式。通过调整区域、产品、客户这三个维度，也许会找到一条适合自己的储存箱（B TO B）生意模式。
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