设计绩效考核指标是绩效考核的核心环节，但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。许多企业HR在进行绩效指标设计时，出言必称“量化”。在这些企业看来，只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上，将指标完全量化是不现实的，量化指标并不是绩效考核的最终目的，“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。
然而，事实上，在绩效指标的设计中，还存在着以下四大误区。
一、“指标”和“标准”混淆
绩效指标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核，而流程性工作可以用标准考核。
有些岗位是“标准”+“指标”一起考核的，如：财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用指标来考核。
二、所有工作都设定绩效指标
如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的测量，没有管理数据做支撑，就只能用其它指标来代替，等到基础好的时候再设定具体的绩效指标。需要付出很大成本，管理代价很高的指标，也可以暂时不列入考核范围，因为这样做很容易陷入为考核而考核的窘境。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出不真实的数据，这时就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为要测算这类指标需要花费很大代价，而且得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。
三、绩效指标设计过于详尽
许多企业设计的指标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的指标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，实际上却是眉毛胡子一把抓。指标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此，在设计指标时要突出关键性，向重点倾斜。
另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核指标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。
四、指标一成不变
有些企业的绩效指标往往几年下来都没有变化，一幅老面孔，这样的指标往往会跟不上变化，指标考核成了走形式。指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在绩效指标中得到及时的体现。企业重点是什么，就应该考核什么；企业关注什么，就必须考核什么。当现实发生改变时，不仅指标要及时调整，评估标准、权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
指标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：首先，指标有无相应资源支持，现实条件是否具备？许多企业喜欢定大指标，超前指标，动不动就冲击行业前三甲，结果往往是说起来激动人心，做起来无从下手，这必然导致指标执行无疾而终。
因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行的、有价值的指标。
绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。
