作为连锁药店来说，要问当下您最不缺的是什么？可能大家会异口同声的说不缺商品和培训。没错，现在连锁药店各类形式的培训可谓是五花八门，既有大小行业会议形式的培训，又有产品厂商的培训，还有第三方培训公司的培训，更有连锁药店自己内部的培训。最后的结果是听起来全对，做起来全累，老板全会，员工全懵，说起来都会，动起来都困……为啥您的培训没有效果，大家总结起来无非两种原因：一是老师不行，二是员工不行，总之都不行，因而培训没有效果，更有甚者从此不再进行培训，一听培训就反感，得了培训恐惧症。
药店，培训为啥让您伤透了心？
首先培训没有效果，源于培训流于形式。为什么这么说，因为我们培训目的有很强的盲目性，培训需求来于几个方面，一是人力资源部安排的培训，因为培训是人力资源部的职责之一，也似乎人力不安排几场培训就没有体现人力资源部的价值和功能；二是公司领导安排的培训；三是产品厂商组织的产品及相关培训；这些培训需求都有一个特点，那就是被动的，不是以问题为导向，以解决问题为目的，而是以培训为培训。对于人力资源来说总结时会说我一年组织了多少场次的培训；对于厂商来说我一年为连锁药店客户提供了多少场次增值服务，我做了多少客情，仅此而已。要使培训有效果，培训目的一定要明确，就是要解决药店现存问题，针对性要强，这样培训才有效果。
其次，培训没有效果，源于培训内容过于零散。对于要解决问题的培训来说不能头疼治疼，脚疼治脚，要围绕着企业现存的问题组织相关系列培训，不能企图通过一两次培训就能彻底解决该问题，尤其是系统性问题，例如：毛利率下降，客流下降等，既要有围绕现存问题设计系统课程，又要有不断的、持续的培训过程。要使培训有效果，培训的内容不能零散，既要系统设计，又要总体规划分步实施。
再次，培训没有效果，源于培训对象过于随意。确定了培训内容，接下来就要看这些问题涉及到谁，涉及到什么部门和什么岗位，问题涉及到什么岗位，相关岗位都要一并参与培训，而不是一有培训就是店员参与，店长参与，似乎需要和提升的就只有店员和店长，更不能什么培训都把店员、店长叫过去，使培训成为一种任务，一种必须要完成的形式。
从次，培训没有效果，源于培训老师选择过于盲目。一旦培训目的明确了，培训内容确定了，培训对象确认了，接下来就是要找到合适的老师，这个老师并不是越有名气越好，也不是老师层次越高越好，而是越适合越好。这个老师可以是内部讲师，也可以是外部讲师。当内部讲师承载不了时就要聘请外部老师来讲，尤其是跨部门的，跨职能线的培训一定要由外部专业老师来进行，可以由内部讲师讲一些企业文化、公司案例、员工基础培训等。对于其它的培训建议外请老师，外请老师时还要看老师的从业经历和从业经验，一要看老师在行业内有没有实战经验，是否有超过8年以年从业经历；二要看老师从事过的职位，尤其是对于涉及各部门的培训时，如果老师从业经历单一的话，就会就问题解决问题，很难从一个高度整体来看待连锁药店运营所涉及到的知识面和经验。三要看老师所从事或所服务过的企业是否有代表性，其经验是否有可复制性。四不要只看价格，更要看价值，老百姓常说一份价钱一份货是有道理的，不能单纯因为省钱而忽略了课程效果和价值，正所谓便宜没好货，好货不便宜。这些都会影响到培训的效果，因此，选择培训老师时要慎重，不要盲目选择。
然后，培训没有效果，源于培训形式过于单一。内容不一样，其培训形式也要有所差异，这样，形式才能更好的为内容服务。例如，对于基础员工的培训要多讲案例，以案例教学为主，对于操作性强的以SPM沙盘训练为主，对于团队建议、团队凝聚力则以团队拓展为主，形式的丰富要为内容服务，这样才能出现较好的培训效果。
最后，培训没有效果，源于培训考核过于缺失。培训后不同层次要进行跟进，对于我们连锁药店来说，每一次培训都不可能所有人都参与，这样培训结束后让参与培训的人给没有参与培训的人进行笔记讲解与交流，每个人都要进行交流；培训后老师安排了什么作业，结合培训要进行什么工作，作为领导要看参与培训的人有没有把培训后的内容作为措施列入工作计划，人力资源部要对列入计划的措施进行考核。同时，还要对培训设计培训考核机制，建立培训收费制，例如每个参与培训的人都要交一定数额的培训费（也可以按老师课酬进行平均），而且无论是内部老师还是外部老师，没有培训学习笔记的扣学费的10%，培训后没有对第二个进行讲解和分享交楼的扣20%，培训后没有改进措施的扣30%，有了改进措施没有执行到位的扣40%。
如此一来，整个培训就形成一个闭环，把培训当成解决问题的手段，把培训当成是提高职业素质的方法，把培训当成是找到达成措施的过程，把培训当成是找到可交付成果的杠杆，这样就会使培训有效果，使培训不会成为成本，而是挣钱和增值的手段，正所谓培训贵，不培训更贵，没有用心的培训更更贵。
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