在药店行业，活跃着这样一群人：他们是行业中的佼佼者，有着丰富的实战经验和专业知识，他们充满热情，擅长表达，愿意分享，他们被称为某某部长、店长或店员……他们同时还被称之为“内训师”。
内训师的出现是药店行业发展的必然，内训师队伍的规模与规范程度与各企业对员工培训的重视程度成正比，可有效反映出企业员工的专业水平。当“知识就是战斗力”成为药店共识时，作为专业知识的传播者，内训师的高度决定着连锁药店员工的职业素养高度，毫不夸张地说，关注内训师就是关注连锁药店的未来，如何组建、培养、激励内训师队伍成为一件颇具战略眼光的事情。
行业内对培训工作比较重视的企业已纷纷组建培训部，有些甚至有了自己的商学院、培训学校，但从行业整体水平来看，内训师队伍的建设情况并不理想，普遍存在的问题如下：
一、内训师资源匮乏。公司的内训师通常分为两类，一类是非专业类的，主要由公司领导、各部门领导构成，另一类是专业类的，这是公司内训师的主力部队。
专业类内训师来源通常有三种：
第一，门店一线工作经验丰富，具备扎实医药专业知识的员工，他们最有潜力成为优秀内训师，但安徽国胜大药房的培训经理储妙娟认为，这样的员工一定是优秀的店长、执业药师或销售能手，他们对于门店业绩增长贡献巨大，通常公司不舍得把他们抽调到培训部门当专职内训师。而在有的企业，即使公司愿意，员工的积极性也非常低。
第二，从外部聘请具备丰富医药专业知识的人才。但这类员工不熟悉公司业务，教学方式往往比较教条，培训效果并不好。
第三，招聘专业培训师，然后下放到门店实习，积累一线经历。但这类人才就业面不限定于药品零售业，往往会在能力更上一个台阶后便选择跳槽到薪资待遇更有诱惑力的其他公司或行业。
二、专业类内训师讲课积极性不高，参与培训工作的自由度有限。在很多企业，专业类内训师同时还是店长或店员，他们的本职工作压力较大，对兼职培训工作热情不高，宁肯有时间休息一下也不愿意赚取培训补助。而有些专业类内训师虽然热爱培训，但如果培训工作与门店营销活动发生冲突，他们也只能放弃培训，在这种情况下，能兼顾主业与培训的内训师需要有强大的内驱力与抗压能力。
三、内训师队伍管理松散。很多企业对于内训团队重组建轻管理，工作重点集中于内训师的选拔，组建完成后管理松散，甚至零管理，没有完全发挥出内训师的整体效能，这与培训部门人手不够也有一定关系，有些公司的培训部人员不仅负责培训工作，还要负责营销活动的策划工作、公司召开员工大会的会务工作、同行来司参观的接待工作等等，导致并无太多精力投入到内训师的管理工作中。
产生上述问题很大程度上是因为公司一把手对内训部门的不够重视，虽然近几年连锁药店已经意识到内训的重要性，但从观念上的重视到执行上的重视还需要时间。
什么样的员工适合当专业类内训师，有一种观点认为最重要的是专业知识扎实，但漱玉平民大药房商学院执行院长刘相晨却认为“意愿”更重要，“有些内训师专业知识很强，但干不了多久就会离开，而一些热爱培训，有强烈从业意愿的内训师虽然专业差点，但通过后期学习可以不断提高。”
曾经负责过重庆桐君阁大药房培训工作的高宇的观点与刘相晨不谋而合，他认为优秀内训师首先必须具备的条件是：热爱培训工作，选择当内训师只是因为喜欢，而不是为了改善工作环境或获取更好的待遇等其他因素。
除了强大的内驱力，高宇认为内训师还必须具备以下条件：有在企业一线或多岗位的从业经历，了解企业文化和各项工作流程；有较强的抗压能力；有一定的组织协调能力，能够获取多方面的培训资源；自学能力较强；有较好的语言表达能力。
有效激发内训师的内驱力离不开公司的激励，对于本职工作繁重的兼职内训师们来说，单纯的物质激励作用不大，总结成大方圆、漱玉平民、新兴等企业的做法，对于内养师的培养与激励大致可以归纳为以下几方面：
一、授予内训师聘用证书，通过庄重的仪式，在企业内营造尊师爱教的“师文化”，可以更好地提升内训师的内驱力，让内训师有被高度重视的自豪感，也激励更多的员工想做内训师，以成为培训师为荣。
二、对内训师进行阶段性考核，对不同水平的内训师进行分级，不同级别的内训师享受不同的课时津贴，这是奖励也是激励。
三、定期举办内训师大赛，以检验内训师的培训水平，并提供机会让内训师互相交流，共同学习，对于优胜者发放专项奖金。
四、每年为内训师组织不同的内训、外训，帮助内训师成长。平时培训部对内训师进行实时指导。
如何选拔出最有潜质的内训师？如何培训与激励？这离不开公司培训部的推动与付出，这方面我们可以借鉴辽宁成大方圆的做法。早在2008年，成大方圆便成立了具有独立办学资质的培训学校，据校长黄海介绍，成大方圆已经建立了内训师三级培训体系：一级为公司总部的专职培训师，二级为各城市总部的专职培训主管，三级为门店中的兼职培训员，如果是小型门店，通常几个店共设一名培训员。
成大方圆的内训师队伍选拔工作围绕这三级体系进行，选拔流程为：首先由公司总部设定内训师岗位标准，依据岗位标准由员工自荐或门店推荐，然后在所属城市的总部进行试讲，由各城市培训主管考核，考核通过后上报公司总部，公司总部再进行资质审核、专业考核、试讲考核，考核通过后予以正式确认。
具有多行业内训师培养经验的资深培训师宋城认为，要建立完善的内训师管理体系，必须首先从制度层面入手：
第一个层面是建立兼职内训师管理体系：对于优秀的内训师应建立不同的职业发展通道，可根据个人兴趣和特点，分为管理晋升通道和专业晋升通道，但无论是哪个通道，都要把内训工作内容作为岗位晋升职责。据了解，在有着完善内训体系的宝洁，中国区总经理必须从十佳内部讲师中选出，经理人绩效的50%由辅导培训下属的时间投入及实际效果决定。
第二个层面是建立专职内训师培养体系：绩效考核应全面纳入内训师每年负责的学习发展项目、课程开发、授课时长、授课满意度等指标，并建立相应的荣誉体系和奖励办法。
对于不同级别培训师的考核与培养方向，宋城提出了实操层面的建议：
兼职培训师、初级专职内训师级
重在强化课程内容设计能力。很多企业都将授课能力作为初级培训师的必修内容，但宋城认为，企业内训师绝大多数来自于业务一线，“把自己的经验和来自业务一线的经验有效传递给学员”是主要工作。因此学习内容应包括：组织经验萃取、课程开发流程、基础引导式培训、PPT制作等相关技巧。
高级兼职内训师、中级专职内训师级
重在强化多种授课技巧和学习促动技巧，能够针对业务问题进行定制化培训内容构建。主要学习内容包含：演讲、教练式课堂互动、中级引导技巧。可以针对专业领域进行现场问题解决导向的引导式、教练式培训。
高级内训师级
重在培训体系建设与涉及非技能类培训项目的引导与开发。高级内训师能针对企业战略、文化、跨部门问题解决、流程再造、中高层管理者领导力项目进行学习设计或配合外部咨询机构进行公司咨询项目的内部落地培训。主要学习内容涉及：高级引导技术，学习项目涉及、企业文化、战略、绩效管理等组织经营层面的内容
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