现在医药行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，按陈董的话来说，我们是在针尖上削铁，医药行业进入了微利时代。即然利润减少，开源创收不易，唯有节流减支。储运部是公司费用使用大部门，仓库租金、运输费、水电费、人员薪酬等，占整个公司费用的大部分。为了能更好地减少开支，我们在熊总的建议下，一是从17年开始，仓库货位整合，重新调整库区，合理布局货位，以空间换地面，缩减零库面积，余出货架转移至整件库，用于存放数量低于5件的货物，提高了库区利用率，仓库面积减租25%，节省费用达30余万元；二是精兵简岗，近几年来，随着物价、房价的上涨，上海用人成本在持续增高，人员薪酬比例随之加大，为了提高员工工作积极性，提升工作效率，我们采取了减人增效的办法，离职后的岗位事务由现有人员分摊，相应待遇提高，做到按需分配、按劳分配，预计储运部可以在减少了费用支出，管理成本也随之减少，还提高了管理效率；为了更好实现公司的宏伟目标，全面实行岗位备份制度，储运部多数岗位只有一个人，一旦人员离职或请假，工作衔接就会出现接不上的现象，为此，岗位备份就势在必行了，在17年里，为每个岗位选定一个备份，相互备份，后加强培训，培训合格再上岗操作，做到有备无患，工作衔接顺畅，交接清楚。
全面推动项目开展，以项目为契机，深耕细作，全面推进储运部工作发展。在报告中，陈董提出17年全面推开项目管理，以项目实施来带动管理提升、效率提升，立项数2-3个，参与率100%；一个项目是岗位标准化流程建设，长期以来，人员交接，大多以师带徒的方式进行，或多或少都会有些与ＧＳＰ标准有出入，执行效果偏低，差错增多，为此，开展岗位标准化流程项目，以ＧＳＰ标准为纲，细节为目，细化各个岗位的流程操作，做到动作精准化、标准化，形成数字、文字后打印成册，并在岗位备份工作按此操作，使上下衔接更加顺畅，从而缩短交接周期，以达提升效率为果；二个项目是岗位考岗体系的建设，重新梳理各个岗位的考评考核体系，使考评考核数字化，标准化，实用化。
加强质量管理，组织开展5-6次质量培训，巩固质量知识点，并学以至用；收货方面在不违反ＧＳＰ条款下，灵活机动，对手续不全、销售急需品种或市场难以购买的品种可先收货，手续补齐后再入库的原则处理，库区布局合理，摆放整齐，符合温湿度要求，及时对温湿度有差异的进行调控，确保不超标。
通过对陈董事长在2017年工作报告的学习，深感处在一个变革的历史转折点。未来的商业战略目标已定，我们怎样去实施战略来达到我们的长期目标。为此，后勤服务部门要转变观念与时共进，以客户为中心、才能有利销售占领市场份额。同时必须时刻牢记为客户服务宗旨，杜绝各类差错率的发生，为销售前沿排忧解难的思想，加强部门与部门之间的协调沟通，力求在进、储、出三大方面完善，以达到药品进则准，储则优、出则快的原则，为了公司总体目标的实现尽心尽责。
