这是一种错觉，医药行业本身并没有走到困境，只是走到一个更加规范的道口。这个道口，引发很多的混乱和困惑。所以这是人的认知困境，而不是市场本身的困境。确切地说，是当事人的困境，旁观者并不觉得。
感觉到医药行业的困境，并非来自合规，市场准入，新政策的颁布，甚至也不是来自激烈的竞争，而是巨大的惯性遇到了弯道。可以从以下四个方面寻找解释这个困境的具体线索。
第一，公司高层：指标设置没有反映市场的现实
指标总是“高”的，因为这是普遍的现象，而这个现象掩盖了很多现实的东西。很少有人公开探讨公司设置指标的合理性，或者，指标设置的依据是什么？
这是完全可以讨论的议题，有的老板不喜欢，但是喜欢与重要并行不悖。指标设定，没有什么藏着掖着的东西。
指标的作用很大，代表公司对市场动向的整体判断，以及公司的意志。指标一经公布，就可以看出公司希望从什么角度建立自己公司的市场地位，是虎口夺食，还是另起炉灶，从中一定可以管窥公司的战略走向。指标，是解释公司战略的另一种语言。
指标的信息量也很大，不只是战略层面那么高远，也透露管理层的小心思，比如管理层对自己的团队能力是怎么看待的，对资源投入总量是如何不放心的，对资源的分配和使用又有哪些意见。
指标透露的信号，也不只是现状，也在明确管理层对已经取得现有业绩的解释。另外，有人抱怨说公司的指标确定没有让自己参与，其实参与也没什么用处。指标确定的过程，无非自下而上或者自上而下，这么来回折腾而已，最终还是要拍板的。
如果你真的相信以上所说的，那么就应该能够迎来一场关于指标的讨论，事实上是想多了。很多指标是年底之前就拍板的，拍板的主要依据是上一年的实际销售和增长率。在实际业绩的基础上，加上一个超过市场的“自然增长”的增长量，就变成下一年的指标。这么做也不是一年两年的了，总是行得通的，为什么今年就不行？
一，行业没有自然增长，都是每一个市场参与者共同作用的平均增长；二，比市场平均增长要快的心情可以理解，条件更要明确；三，行业发展不是一条笔直的路，有一些弯道需要预见，也需要应对。
当指标行不通的时候，比如市场准入因素，政策因素，指标如何继续发挥激励团队的作用，就要重新审视。在原则性和灵活性之间保持一定的弹性就显得十分重要，否则，给团队带来的伤害是完全没有必要的。
你公司的指标偏高吗？这是高层难以忽视，需要明确态度，明确立场的问题，这需要勇于去承认，既定的指标是不是已经远离初心？如果不能回答，很可能预示公司战略缺位的窘境。
第二，公司中层：管理没有反映团队的现实
这里的中层就是二线经理。而二线经理夹在公司高层与基层之间，最难作为。
很多二线经理都是一线经理升上来你的。很难做到全须全尾地提升，往往拖泥带水。角色变了，思维没变；职责变了，行为没变。从管理销售人，到管理管理者，方法变了，方法论没变，非常别扭。
具体的事情，由一线团队做了；战略的事情，有高层去做了，二线经理管什么？于是很多二线经理行为上去查漏补缺，语言上变成励志的布道的。只要思维没变，二线经理的管理效果就不会出现。
二线经理的思维中，排在第一位的是注意力。二线经理看什么听什么？这比做什么来的更重要，因看不见就做不到，看不见却忙个不停，只会让人感到身上发冷。这不是什么危言耸听，不然就说说，二线经理到底应该注意到什么？或者，二线经理注意到的，哪些是一线团队没有注意到，高管团队也注意不到的信号呢？
简单地说，二线经理不是一线经理简单的放大，而是维度的提升。
二线经理首先需要注意到的，就是团队的现实，包括团队所处的不同阶段，业绩以及市场活动的节奏；其次要考虑如何增加资源的总量，明确资源的分配，考核资源的使用；最关键的是摒弃简单的结果或过程管理，研究如何提出要求，才能让每个人有事做，不抓狂；有底气，不张狂。而不是整体收集和转发励志的段子。
二线管理者，不该管任何具体的事情，但是确保事事都可具体，事事都可落实。这是难点，也是重点。总之，要防止管理上的缺位。
第三，公司基层：一线团队的参照系，没有反映竞争的因素
当一线团队感觉不好的时候，多半是参照了过去，比如过去我这么做的；或者，参照了同时期的同行，比如大家都是这么做的。参照过去，或者同行，可以让自己处于无辜状态，可以理所应当地归咎于环境。
一旦可以归咎于环境，我们就有话可说了，如数家珍地述说行业的趣事，这些趣事无一不暗暗指向一个结论：我们在业绩上的平庸非常合理。
这么说都已经让人不开心了吧。早晚的事，总要过这一回的。可是，竞争对手没闲着！我们的业绩可以因为环境的变化而显得平常，但是我们需要做一个决定：我们的市场份额是不是应该下降？
有的主管说，市场份额下不下降要看公司的战略。那么，我们希望是哪一种呢？没有人希望自己的公司市场份额下降，因为那样一来，团队很难管理。
即便公司市场份额的下降是总体的趋势，也不是所有的区域市场都会下降。还是有事在人为的空间。同时，也不能把决心当管理，还是需要找出竞争的条件。
我曾目睹了一场对话，是发生在销售人与主管之间的对方。销售人问主管，面对仿制品的疯狂进攻，原研产品应该如何应对？主管讲了半天仍然不知所云，最后销售人说“好吧”收场。我相信这样的问题在那个团队里再也没有人讨论，可是那个问题从未消失。
当然不是所有问题都有答案，也包括这个问题。可是，既然没有答案，何必浪费时间去解答？既然没有答案，身为主管为什么不去继续寻找？也许因此触动了公司的战略调整也未可知。主管的责任，是参透公司的战略，让战略没有模糊，竞争保持优势，执行没有苟且。
我们依旧可以参照过去，参照同行，参照同级，也可以考虑参照一下自己的竞争对手。防止竞争缺位。
第四，公司销售：销售没有反映客户的洞察
很多销售人只是关心怎么见得到客户，或者见到客户说什么才有效，如何应付强势的客户。总以为自己缺方法，缺经验，缺少好产品，缺少好政策好战略，我们对于最最缺少的，却视而不见，那就是客户洞察。
销售人不见客户的时候，智商绝对远远高于见到客户时候的智商。好像见到客户就断片了似的，大失水准。为什么？就是因为在客户和销售人之间隔着什么，那就是“自我”。当销售人想着自己的指标，想着自己的活动，自己的产品，自己的事，就妨碍了对客户的了解。
每个销售人要想度过难关，就要心系客户。这是一句口号式的思维方式，因为太像口号，所以容易被忽视。再说的拗口一些，就是以客户之心为心，以客户之念为念，心心念念，只为客户就对了，竞争优势就自然可以确立了。
每个人都是环境的孩子，但是每个孩子也都在环境中成长。成长的速度，决定了每个人内心不同的感受。
做自己的教练。
