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外部环境剧变下医药企业营销体系变革与代理商转型都势在必行，企业思考规划与代理商转型成CSO、CSP过程中都有哪些关键点？
首先未来工业企业一定要站在战略层面思考这个问题。
这不是做一个简单方案，给财务做一个培训就可以应对的。现在工业企业的财务部门是最紧张的，但没有销售部门、内务部门的配合是不可能成功的。未来做代理制改造一定是从上到下的概念，首先必须要董事长、总经理开始思考这个问题。
举一个简单的例子，如果工业企业是个高新技术企业，有一个最低的研发投入比例 5%。一旦变成高开，销售额1亿变成3亿的时候，研发投入依然保持5%还是变成了1%？财税方面要不要调整研发投入和研发费用的关系？这个问题财务是解决不了的，营销部门也解决不了，一定要董事长、总经理站在整个公司的费用结构上面解决的。
中国上市医药公司的整个销售的费用结构和比例，平均销售费率44%，高的有60%多，低的是20%多。现在的上市公司查到费用比率只有20%几的马上会变成60%几。这么高的营销费用，未来如何应对税务部门，如何做合规的财税处理是永远的难题。营销费用结构比例越高，财税处理压力就越大，需要每家企业董事长、总经理站在财税和整个公司的战略层面上要重新思考的问题。
第二，营销策略要顶层规划。
可以把学术会议的推广包给专业化的推广公司，商业维护可以外包给专业商业维护公司，但是谁在做外包项目的顶层设计这是核心的营销策略的问题，这个营销策略一定要顶层设计完毕以后，才能分解营销费用，分解项目，落地财税层面，再落到代理商层面。
第三，需规划两个体系方案。
很多工业企业设计了方案，然后告诉代理商要开设公司，要开的公司类型，但代理商开公司后发现，钱到了代理商账上代理商的钱下不去。代理商一旦转成CSP，就是合法的企业和组织，它的资金流、票据流、信息流，和资金从上游到下游，甚至是下下游的时候，整个资金流向的规划和处理，以及公司组织架构和体系设计是需要重新规划的。所以必须要对代理商做方案，而且要对代理商做分类，每个层级的代理商的处理方案全部都不一样。如果是精细化招商的，以医院为单位代理销售体系的时候，两票制下工业的财税处理压力巨大无比。
未来管理基于产品属性和数量，未来到底要规划什么样的代理结构和代理组织是我们在做代理模式改造和设计的必须要思考的关键问题，绝对不是代理商开一个个人独资企业就行了，工业企业要辅导代理商。所以要规划两个方案，一个是工业方案，一个是代理商方案，这两个方案必须要两相对应。
第四，阶段性做到形式合规。
我们现在处理的是过去的产品，不是未来的产品。未来的产品非常好处理，如果产品利益很好的创新药产品需要复杂的财税处理手段吗？现阶段是中国工业企业财税处理最难的时刻，因为空间大，项目不真实。所以这样的一个体系下，又能够通过财税规划把钱套出来，可以想像风险多大。
所以只能先从形式合规做起，首先做到主体营业范围和注册的营业范围一致，合同、资金流向和发票都应合法合规。
第五，关键业务流程必须要改造。
商务体系要重新建设，内务体系是整个代理商改造和转型当中，工业企业要下大力气的部门。内务是承上启下、左右逢源，上对财务下对代理商，左右逢源是要对销售组织和其它部门，内务部门是最重要的部分，整个流程体系如何改造都是重要的问题。
最终落到组织力量保证必须要完善，组织体系必须要变革。可以看到我们整个体系是有非常巨大的变化，这个体系变革配合需要代理商配合。代理商能不能成为工业企业的战略性的代理商，所有代理商都需要进行重新的评估和改造，不是所有代理商都有未来的，中国也不需要这么多代理商。这是大家要注意的一个关键点，这是工业要面对的关键。
