专栏作者/钱鋆
先在三甲医院做外科医生十年，后有各类医疗公司磨砺十年，喜探寻事物本源，自定义原 创专业思考派。
集采、两票制、营改增、注册制… … 医疗行业政策空前密集。
客户更难见，客情更难做，合规更严，竞品更多… … 还有外界对行业灰度的质疑、甚至让医疗销售职业消失的“豪言”。
2017医疗销售，没有最难、只有更难。
建联盟、搭平台、搞整合、玩跨界… … 各公司纷纷谋求转型，但如何让医疗销售回归专业这个老话题，似乎仍无终极答案。传统医疗公司的主流是商业，专业往往是手段和外衣。在当前急速变化、冲突激烈、痛点泛滥却多属恶性难以根治的半市场化医疗行业，很多“专业销售”口号的背后隐约都有违规的冲动。
如何让医疗销售真正符合专业要求？是时候了：从管理层到一线业务人员，真正养成从“疾病”视角考量业务的习惯，离专业销售就不远了。
01
为什么说“疾病”是医疗专业销售最基本也最重要的视角？
一、有疾病、所以有医疗行业；
二、医疗行业所有人、事、物的共同指向是疾病。
三、无论医疗技术、产品或服务，最终“消费”的是疾病。
可以这么说，疾病决定了医疗技术和产品的方向，也决定了医疗市场的分布和容量。而产品究竟解决了疾病的什么问题，决定了产品的真实价值和市场前景。
02
如何从“疾病”视角考量业务？
可从顶层、中层、底层三个层面解决问题。顶层是战法，区别于多数公司针对产品和相关疾病的内部培训体系（常常只是培训材料而缺乏体系），管理层可带领专业部门（如研发、医学、市场、培训或专业教育）从疾病谱、疾病负担、临床路径、卫生经济学等视角，打造或引入细分疾病领域的专业教育体系，教育对象甚至要包括客户和用户。
中层是战略，管理层可指导市场、销售、渠道等业务部门从疾病谱、疾病负担、临床路径、卫生经济学等视角，结合产品研发（原理）和市场信息，自上而下、前瞻性地推演制定业务战略，而非仅靠既往市场数据和经验，自下而上、回顾性地“总结”战略。
底层是战术，销售、渠道等业务部门基于战法学习和战略框架，反复研习专业教育内容并用于客户的共情分析和业务推进，而非在客户面前“机械的传递产品FAB（特点和获益）”。如能从三个层面持之以恒地推进，从疾病视角考量业务就有望成为行动和习惯，甚至公司文化的一部分。固然这需要资源、时间，但更重要的是态度。有了态度，当然可根据公司的发展阶段和具体情况循序渐进的向专业迈进。
举一个案例看某公司如何从“疾病”视角考量外科止血产品业务的市场导入和推广。因出血是多种外科疾病和其治疗中的常见风险，公司在顶层设计时从疾病谱、疾病负担、临床路径、卫生经济学视角筛选并排序出血最常见、最刚性且支付意愿强的细分疾病领域是脑外科和肝外科创面出血。
根据这个细分领域，战法上打造或引入专业教育体系来involve专家、客户，全方位宣传如何有效干预术中创面出血的理念并培育市场。然后结合产品研发（止血原理）、止血产品市场信息确定该产品的市场切入点和推广战略。
最后业务部门基于战法学习和战略框架，提炼出“因解剖原因刚性出血（如肝血窦）、创面部位碰不起（如脑组织不宜电凝或压迫）、出血部位够不到（如深且窄的窦道）”三种需求最刚性的疾病特性，快速筛选出目标客户，共同与客户从疾病视角精准探讨应用场景，最终使这个“锦上添花”的产品顺利打开市场。
03
养成“疾病”视角考量业务的习惯可给医疗销售带来哪些直接的好处？
一、疾病是产品的“应用端”，万变不离其宗（疾病），从疾病视角更容易理解并牢固记忆产品（包括各类竞品）特性，迅速成为产品专家；
二、疾病是客户的核心关切，更容易拉近与客户的距离，方便探寻真实需求，最终有利于快速精准地定位重点客户，并优化销售资源和精力的分配；
三、解决疾病的问题是医疗行业的共同目标，如能专业地帮助客户解决疾病的问题，肯定可减少对其他资源的依赖，自然有利于业务的合规和长久。
当然，从“疾病”视角考量业务并非要求对疾病的了解一定要达到专业医生级，不同职能对专业的要求肯定不一样。
但作为医疗专业销售，至少要了解：
一、疾病流行趋势：如该疾病究竟是多了还是少了，患者就诊在大医院还是小医院，患者分布在哪些科室，病程各阶段如何分布；
二、疾病的主要临床问题：如哪些是慢性、哪些属急性，哪些容易解决（轻症）、哪些是疑难（重症），各类产品究竟解决了哪些问题（即前述的“应用端”）；
三、疾病的临床路径：有哪些关键干预手段，哪些是金标准，各类产品处于什么位置（“锦上添花”还是不可或缺）。
了解以上这些内容，从疾病的视角出发，或许你就能成为下一个专业销售冠军。
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