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说法很多。
有一个判断标准可以分享，
当一个领导的内心经常有“来不及”的感觉，
恐怕都不合格。换句话说，
那些感叹“远水不解近渴”的领导，
都不合格。
我们为什么需要领导？
领导，
首先就要做到让团队拥有“来得及”的感觉。
无论是攻还是守，
都要游刃有余才行。
一个带兵的，攻没有足够兵力，
守没有足够的空间，
最后连跑都来不及，
要这样的领导做什么用呢？
多年前一家医院的急诊科主任，
被人笑话多年，
说他在现场只会说“快快快”。
当然，他很快也就被调离急诊科了，
可是故事还是被人“传颂”很久。
领导的责任，就是要让大家来得及，
否则不就失职了么，
而“快快快”和“催催催”，
只是加剧了团队来不及的感觉。
从这个意义上说，
多少领导月底不催销售？
或者，
多少月底催销售的领导，
最后真正催出了额外的业绩？
临时抱佛脚，效果不会好的，
大家都清晰，这里不再啰嗦。
问题是怎么做才来得及？
当然是怕业绩不好。
对于很多成熟的领导来说，
业绩也许不是唯一的衡量指标，
但是没有人能够否认业绩至高无上的位置。
也是，只要指标没有完成，
说什么都不对，平时再高明也没用。
无论对不对，仍然会有一堆问题，
必须要解释，
比如业绩为什么下降？
差距是怎么形成的？怎么弥补？
其实，
如果他们真的拥有有效答案，
业绩能不好吗？
如果没有答案，问不也是白问吗？
时间长了，
很多负责销售的领导开始形成周期性焦虑，
每到月底或者季度末，就惴惴不安，
因为这是衡量业绩进度的日子。
一旦熬过去，无论新的承诺什么，
也可以获得暂时性的轻松——
先轻松一下再说。
所以，月初是美好的，
这份轻松来的不易，
算是一场焦虑之后的补偿吧。
可是，你不觉得这个顺序反了吗？
不是应该月初紧张，月末放松吗？
因为月末很多事情已经来不及，
尤其是纯销，
而来得及的只有开始的时候，
甚至远在这个月开始之前。
有人觉得有道理啊，
就在月初就开始跟催，
可是团队不干。
他们已经习惯了月底奔忙，
而且客户也不理解，
反问我们没到月底你急什么？
没道理啊，不是吗？
结果弄得灰头土脸，里外不是人，
还是回到习惯的月底跟催吧，
于是又回到了习惯的路上。
不是那么容易。有人强调拜访，
把拜访次数和质量当作衡量指标，
当然是可以的，
同时我们也发现拜访与业绩
之间的逻辑关联不是那么直接。
正和反的例子，到处都是。
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