简单说是指商品从生产、运输、分销一直到达消费者手中之前各相互关联的连接或业务的衔接过程。对于我们连锁药店来说其供应链从厂商原材料采购到生产，一直到批发，再到连锁药店，最后到达消费者手中的各个环节所形成的链条即为供应链，也是一个从产品向商品进行价值转换的过程。一个产品生产出来没有卖到消费者手中就没有形成商品，而没有把一个商品卖出一个好的价钱就是其产品在向商品惊险一跳过程中，产品供求通过供应链传输实现商品需求其价值塑造的不够，管理的不够，而这一切都是供应链过程管理出现了问题。
简单说供应链管理就是对供应链价值流转过程进行的管理，通过管理使供应链流转过程规划更科学，资源更匹配，成本更低廉，资金周转更高效，企业风险更可控，利润增长更保障。
大的方面说供应链管理管理供应和需求，小的方面说管理信息流、物流、客户流、资金流。所谓的信息流好理解，也就是商品信息和交易信息，比方说，如果厂商生产产品能依据连锁药店实际销售来生产，这样就能够以销定采，就可以充分利用好厂商和连锁药店的资金流，同时，厂商如果能第一时间知道各连锁药店的库存情况，就可以以销定存，实现“零库存”，其资源价值最大化，而这个过程需要信息流来链接，需要畅通无阻的信息流来保障，做到了就是降低各物流环节成本的过程，就是供应链管理的核心。
对于我们连锁药店来说，物流包含三个层面的信息：一个是从产品生产出库到批发公司货物流转过程，二是从批发公司到连锁药店库房货物流转过程，三是从连锁药店库房到各门店直至消费者的货物流转过程，而这三个物流过程的长短和成本都会考验着供应链管理的水平；客户流是从产品生产厂家一直到消费者这个过程，无论中间有多少流通环节，其都依靠产品流、信息流和资金流链接着，而这过程又是从生产厂家到客户批发企业，从批发企业到客户连锁药店，从连锁药店到消费者。
只不过，生产厂家、批发企业、连锁药店互为内部客户，而消费者是我们所有人的外部客户，他们之间形成一个客户流，对于大型连锁药店采用厂家直接采购其目的就是缩短供应链管理环节和过程，从而实现利润最大化；资金流可以说是供应链的最后过程，也是供应链管理的价值体现环节，如何才能使资金流在各客户之间快速流动，而且流动的更好，进而考验和体现着信息流、客户流和物流流动过程的价值，更是供应链管理的价值所在。
无论供应链管理涉及到那个流，其流动过程都是成本的管理，从厂家的制造成本到物流客户的物流成本、市场营销成本、销售队伍成本，再到消费手中的销售成本、管理成本等等，都是围绕成本展开，又以消费者为中心展开，其管理过程都体现着四个“流”的资源协同效率、资源协同价值。
特点一是对象的多样性，这个对象也就是客户，即有厂家，又有批发商和终端连锁药店，还有消费者。其不同的客户利益需求不一样，利益诉求也不一样，因而在进行利益协调和资源协调就会存在很大问题。
特点二是供应链管理是考核组织间的协同和协作，通过信息流、物流、客户流、资金流检验供应链管理过程中各组织间的协同和协作关系。
特点三是过程复杂性，由于供应链管理将其放在一个大供应链层面上来说是一个复杂的过程，在这个过程中涉及到方方面面，节点甚多，过程甚多，其每一个过程都会涉及到人、机、料、法、环等诸管理要素，又涉及到计划、监督、执行、控制和改进技术，这是一个系统的管理过程。
首先，是供应链管理意识和水平有待提升。为什么这么说？因为，多数连锁药店多数人没有把其提高到一个高度来管理和重视，这个高度就是供应链管理，更多的还仅仅停留在库房管理和库存管理层面上，即使有所探索也只多是如何实现其库房和库存现代化管理方面。
其次，是仅仅依靠ERP系统来进行信息流管理，除了少数几个大型连锁药店外，其它的都基本采用封装版的ERP系统，再加上现在的ERP系统不是真正意义上的模块化架构设计，这样其因应性和适应性就会弱。因而就更不用说SCM和CRM系统。
然后，是对于多数连锁药店来说，其战略资源协同和协调性不强甚至说没有，还停留在如何从厂家直接采购，如何将采购成本降到最低……，虽然很多连锁都有与供应商形成战略合作关系，建立采购联盟，无论哪一个，其出发点都仍未提高到供应链管理这个层面上来，更没有提高到供应链管理实现价值整合高度来。
再次，是连锁药店在供应链管理方面对资金流和物流关注较多，没有更多人关注客户流和信息流，没有真正站在消费者角度来正视，站在客户角度来正视，也就是既要有内部客户意识更有要外部客户意识，不但要有这种意识更要有这种行动。
最后，是在供应链管理方面，多数连锁药店没有进行供应商分级分类管理，也就谈不上供应商价值链整合，更谈不上供应链价值整合。
相信很多人都有京东消费体验过程，对于京东来说与我们其实是一样的，都是一个商品资源平台。为什么这些年京东在迅速崛起？其实他在坚守一个供应链管理的核心——快速，对自营的可以实现当天到，最晚次日到，而这一点是以消费者为中心，将供应链关注焦点聚焦在信息流、物流和客户流，通过企业间的协同，谋求供应链整体效益最大化形成的。他协调并整合了供应链中所有的活动，最终成为了一个无缝衔接的一体化过程，实现了从供应链管理转向供应链价值整合，实现了庞大的资金流，相信未来的京东会更强大。这对于我们医药人来说也许更有启发。
生产厂商和批发企业供应链管理的现状是什么，基本上与连锁药店的现状有点类似，都存在着共同的问题，正所谓庙里的和尚各拜各的佛，各念各的经，形不成合力，无法实现资源价值一体化，信息资源一体化，客户资源一体化，资金资源一体化。
难点一，信息流的畅通，要实现信息流的畅通就要大家的信息口径、信息端口存在一致性，这样才能保障信息畅通，只有畅通的信息流大家才能将供应链管理进行进一步升级，实现供应链价值整合，而且是在供应链不同的节点进行价值整合。
难点二，客户价值的衡量，不同的客户的价值体现不一样，对其整个供应链过程价值贡献也不样，在这个过程中大家能否舍小利得大利，而不是连锁药店想要厂商更多的资源，而厂商又需要连锁药店更多的平台，更多的业绩。这一点对于生意来说并没有错，对于大生意来说还有待改进。这也恐怕也就是为什么业内诸多采购联盟、医药联盟联而不盟的根本原因吧。
难点三，供应链价值一体化配送网络体系构建，这个不是一两个大型连锁药店所能建成的，需要大家更多的有识之士联合在一起，实现意愿一体化，资源一体化，最后是价值一体化。难点三，供应链价值整合间的运营机制，包含合作机制、决策机制、激励机制、风险机制和信任机制。这些机制解决不好，要想真正实现供应链价值整合就有难度。
其实，对于这些来说，无论政府还是企业都在进行尝试和探索，例如政府的两票制，其目的就是解决供应链价值问题，通过缩短供应链，使其各方价值相对最大化，进而让利于外部客户消费者，实现看病贵问题；再如，政府以其国有资源向医药供应链中的厂商客户、批发客户进行参股式渗透也是要解决这个问题。对于我们业界来说大家也进行了不同程度的尝试。
——一个中心，两个基本点。
一个中心指以顾客为中心，将供应链管理各环节中的客户互视为内部客户和外部客户。由客户参与“经营决策”，客户间形成有效的协作和协同，形成一体化价值共同体，从供需资源匹配的视角来思考问题。
两个基本点，一是建立价值一体化信息流，实现信息资源共享，识别价值一体化供需关系，以此联结企业与企业的最紧密关系；二是建立网络化、网格化物流体系，有了这个体系，才能迅速做到快速响应，同步运作，才能实现从供应链管理到供应链价值整合，让供应链这个链条在每个环节、每个节点都体现在最大价值来，这样才算真正意义上的价值链整合。只要我们沿着一个中心，两个基本点做一些尝试和探索，供应链管理才更具价值，这个价值整合才更具系统，更具活力，竞争力。
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