2017年，与第十三届中国药店·健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是深圳市民心大药房连锁有限公司总经理陈畅。
作为国内药店零售连锁的发源地,深圳市场具有"三高一低"(高房租成本、高人力成本、高规模成本、低毛利水平)的典型特征，在这样的市场环境下，任何企业要在大大小小近70家连锁企业的夹缝中生存和发展，都必须拥有笃定的信念和坚忍的性格。
采访过程中，深圳市民心大药房连锁有限公司董事长杨新林、总经理陈畅反复强调：“企业就像孩子一样，在成长的过程中会不可避免地出现这样或者那样的问题，需要我们有足够的信心和耐心，不断地去宽容他的错误、纠正他的问题，从而陪伴他缓慢而健康的成长”。
正是藉着这份执着和坚持，杨新林和陈畅共同带领“新生”的企业在深圳这片充满惨烈竞争的土地上茁壮的成长：深圳民心成立于2010年，本着做透区域的发展原则，多年来始终深耕深圳市场，目前拥有有门店40余家，年销售额也有一定的规模，是深圳业内发展最快的连锁企业之一。
“很多事情是因思路不清而变得复杂的。当下很多企业因为不自觉地陷入了‘简单问题复杂化’的误区，结果反而掩盖了发展中的主要矛盾和主要问题，导致企业资源配置过于分散而无法形成合力。”杨新林如此感慨。
透过现象看本质，对此陈畅认为：“中小企业生存和发展问题的根本，向来还是人的问题，人才是企业最核心的竞争力，任何企业的发展都是建立在不断解决问题的基础上的，就像打仗一样，不管武器多么先进，最终起决定因素的还是人。”
事实上，国内中小连锁普遍面临着“无人可用”的现实窘境，将这一问题分解，则主要表现在“选人”、“育人”、“留人”三个难点上。各个企业运用不同的逻辑排忧解难，深圳民心在长期实践中自然也形成了自身独特的方法论。
在选人环节首先强调员工对于企业文化的认同，深圳民心坚持本着“宁缺毋滥”的用人原则，一则坚持“取材”于医药相关专业，一则强调用“价值观”进行二次筛选。也许最终留下的只是少部分人，但因为对企业文化的认可，既能保证人员的稳定性，又能保证人员的执行力。
对应育人环节的培训体系，更是深圳民心着力投入的建设重点。“在深圳民心通常要经过2-3年的专业培训和考核才能成为一名优秀的药师，企业一方面要充分的利用内部资源，一方面要合理导入外部资源（主要指生产厂家），主动搭建执业药师继续教育平台，推而广之，普通的员工培训也是如此。
最后，留人环节更是企业人力资源建设的重中之重。除了有竞争力的薪酬待遇，企业留人的关键还有两点：一是让员工对公司充满希望，不断完善晋升机制，从实习员工到正式员工、到储备店长、到正式店长、到区域经理……搭建公开透明的晋升通道；二是让员工有归属感，“年轻的90后甚至95后尤其注重工作中的主观感受，为此，民心从今年开始引进了一些有经验的高管，对最初的‘家’文化进行改造升级，以获得员工在心理上的认同。”
“对药店人来讲，我们不光是经营者，也是消费者。我们不光要站在企业的立场去思考问题，也要站在消费者的角度去打磨模式。”匹配消费者的需求，深圳民心形成了“独具特色”的商品管理体系，也许从现代经营管理的角度有失“科学性”，却保证了每家门店更深入到消费者的心里。
那么，深圳民心“不科学”的商品管理体系究竟有什么明显特征呢？
第一、商品品类方面。纵观深圳药品零售市场，深圳民心是坚守大卖场模式为数不多的企业之一。据介绍，深圳民心现有门店实行大卖场的经营模式，商品自身品类的选择上有一定的优势，“在深圳特定的市场环境下，企业更适合自身的品类管理，相互间的模仿少有成效。”
显然，“品类丰富”已经成为深圳民心在消费者心智中的标签。而深圳民心在药店的布局上，则更鲜活地诠释了“品类丰富”的内涵和外延。“最早在做药店的时候，我们遵循的首要原则是——满足顾客需求，希望顾客所需要的药品，在我们民心的门店都能找到。”
曾经不止一个生产厂家在洽谈合作时给予深圳民心“品种太多”的评价。对此民心的决策者却有独特的见解：“深圳拥有大量外来人口，拥有个性化的用药习惯，当他们在不经意间发现来自家乡的特色药时，就会倍感亲切，就能进一步形成消费者对我们的认可。”
第二，商品品质方面。药品零售市场在经历广告产品时代、高毛利时代后，如今正渐渐地回归品牌药时代。事实上，坚持品牌药路线是深圳民心一贯的坚持。民心的领导者一直有这么一个口号——如果你的家里人生病的时候，你会毫不犹豫的把新产品给家里人吃，那这个产品就是好产品。
多年来，深圳民心在深化品牌药品路线的基础上推出“老字号”工程。与全国知名厂家合作，引进诸如健民叶开泰、昆中药等“老字号”品种，把这些产品整合到自己的门店中，提供这些确有疗效的“老字号”品牌商品给消费者，同时也进一步提升深圳民心的品牌形象。
当然，深圳民心与品牌企业除了产品维度的合作外，更注重资源的全面共享。深圳民心不设门槛，以开放的姿态诚心与广大供应商合作。深圳民心认为，像民心这样的中小型企业，必须要跟品牌厂家捆绑在一起，彼此之间相辅相成，追求共同的发展。“实事求是地说，这两年是民心快速发展的爬坡期，也多亏了这些品牌企业的鼎力支持。”
“对药品零售行业来讲，销售量和门店规模是一个巨大的门槛，一旦跨越就可以迅速的再上一个台阶。”陈畅认为，依深圳民心现有的资金贮备和资源设备，实现快速扩张还是在意料之中的，但是企业一直努力的方向就是做好每家门店，让企业从无到有、从弱到强健康成长，然后待条件成熟，蓄势而为，实现飞跃。
从现实来看，因政策、市场、资本的共同驱动，越来越多的中小型连锁选择了主动扩张（因应发展需求）或被动扩张（因应“变现”需要），而像深圳民心这样能够耐得住寂寞、守得住原则的企业则显得弥足珍贵。
同仁堂在全球不过几百家门店，但产出却排在行业前列，靠的就是产品质量和专业服务。深圳民心也希望以同仁堂那样的品牌药店为榜样，通过自己的修炼，不断努力，做强做大。
从2010年成立至今，深圳民心一直在“固执”的坚守着不变的“小目标”——每年新开几家店。不过今年稍有不同，根据市场需求，今年开店战略有所调整，开店数量也有所增加，目的是为市民提供更加方便的购药服务，切实成为值得市民信赖的放心药店。
在行业集体加速的时代，深圳民心却选择了匀速，或许，用“龟兔赛跑”的比喻不甚恰当，但似乎，也能依稀表达出其发展的逻辑。因为民心人坚信：一切奇迹都是有志之人创造的！
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