当前，控销模式是医药行业普遍采取的营销方式，作为省总（地总），在团队中的作用举足轻重，其管理的好坏决定着团队的凝聚力。

团队管理无非两大因素，一是经营，二是管理。

团队经营的核心，在于四大资源的整合。

四大资源有：

□1.员工； □2.客户（终端客户）； □3.产品； □4.费用。

据猎才医药网针对在线会员调查，员工在一个团队，员工向往拥有的是“管理严格，能传授方法”的领导。管理严格是对员工的负责；传授方法是增涨员工技能的途径。能否有效结合好四大资源，关系到团队整体业绩的提高。

1.产品资源与终端资源的结合：

我们面对的终端资源类型很多，有门诊，卫生站，连锁，单体药店，每种类型终端对药品的需求有异，我们必须根据终端的用药习惯来整合产品。

例如连锁，其对产品的选择呈“哑铃型”，品牌产品，特色产品和自营产品是哑铃的两端，成为他们的首选。其中，特色产品因竞争小，卖点好，与自营产品一样，是他们利润获得的主导，因此在推荐方面，特色产品，自营产品决定着对营业员的考核；品牌产品由于知名度高，成了创建连锁品牌，留住客户的必然。普药产品是哑铃的中间段，业务员去洽谈合作时，如果拿了一大把普药，自然更多面对的是拒绝。因此，产品上连锁，一定要优选，不要总想着全品上。

再如门诊和卫生站，他们用药的习惯是注射占到营业额的70%，其余30%的产品中，抗生素又占到了70%。由此可知，开发门诊和卫生站，抗生素的门槛相对较低。

2.人员资源与终端资源的整合：

管理员工，必须“因材适用”！杀鸡用牛刀的方法即是浪费资源，也是事倍功半。每个员工的资源也有特性，比如有专注连锁的，专注单体药店的，专注门诊，卫生站的。作为省总（地总），应当依据员工的资源给予其有区别的经营权。在招聘员工时，切记用其长处，避其短处。

3.员工资源与产品资源的结合：

给予员工过多的产品，不一定能让其全部都做好。一个团队，员工对某些产品销售良好，占其业绩的70%以上，其他产品占20-30%，那么，一味的给这些员工输入产品，可能影响他们向终端推荐的效果。何不锁定员工做得好的产品，让其做好做精，其他产品寻找另外的员工来操作，这对产品资源的充分挖掘有益。

4.员工资源与费用资源的整合：

所谓费用整合，就是通过员工，以产品为纽带，与客户建立紧密的合作关系，为客户创造价值，促进产品销量的增涨。

控销模式，有合理的薪酬设计，“公司-省总-地总-终端经理-合作终端”，每个层级的利益都兼顾。当然，作为营销，市场运营费（促销费）必不可少，约10-15%左右。有的地总，把市场运营费放在地办，由终端经理申请使用；有的地办，把市场运营费与终端经理的薪酬打捆，授予终端经理灵活使用权。但是，作为终端经理，切忌把市场运营费视同自己的薪酬，否则，起不了销售润滑剂的作用，销量肯定受影响，终端经理在团队中的价值将受伤害。

说完经营，我们再来说说管理。

优秀的团队流行这样的话：

管理是盯出来的，

能力是压出来的，

销量是逼出来的。

任何一支团队，如果缺少严格的管理，将会是一盘散沙，团队目标一定难以实现。团队要走向优秀，一定要实现两个飞跃：

1.感性向理性的飞跃；

2.微观向宏观的飞跃。

在团队组建及成长阶段，一定要适当的以感性来管理。感性管理可以激发员工的激情，提升团队凝聚力。比如，很多团队都喜欢搞自己的“团队文化”。但团队发展到一定阶段，只有感性管理是不行的，唯有向理性过渡，让规章制度来规范团队员工的行为。同样，团队在初步阶段，一定是着重微观层面，微观是战术方法，一招一式引导员工。但是，若干年后，团队壮大了，必须要考虑宏观层面的东西，宏观是“方向”，是“战略”。就如有的团队制定的五年，十年规划。

一名优秀的省总（地总），在团队日常管理中，

要牢记“做好三件事”，“抓好三要点”。

1.做好三件大事：

描绘蓝图；传授方法；激发员工热情。

2.抓好三要点：

重点；难点；关键点。

所谓重点，就是对结果影响权重非常大的事情；难点，就是我们在做成某件事，有很多环节，某个环节较为复杂，完成需要化更多的时间和精力，这个环节则为难点；关键点，就是说，某件事要做成，某个面没有做好将会全盘皆输，这个面就是关键点。

经营是门道，管理是门艺术。省总（地总）只有在经营和管理上下足功夫，才能把自己的团队带向优秀！作为一个省区经理，唯有在搭好框架的前提之下，用OTC的运作体系来支撑团队和产品销售的运作！从而大大降低不可控的风险！从而才能使得省区销售业绩的持续提升！如果体系没有建立，只是在某个点上完善，只是治标不治本！关于省区市场OTC体系建立，欢迎留言探讨！

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