你以为的根本不是你以为的，医生们可以从更多的渠道获得更多的信息，他们不再依赖你了，传统的「推动式」渠道已经偏离。药企要聚焦的点需要改变：
-- 以「品牌为中心」如何转向「以医生为中心」？
-- 如何实现真正的一对一个性化服务？
-- 技术与能力之间的差距在哪里？
时代在变化，变革这个事情还在摸索
医药营销在过去是一件很简单的事儿。
首先研究开发出一种药物，然后创立品牌，开发以该品牌为中心的产品，最后将这些东西一股脑的卖出去，把医生当作客户只是一个模糊的概念。可能就是在学术会议或公司活动中遇到的大量的医生，其中有些医生微笑的接受了代表的介绍，并开出处方，但现在还会这么幸运吗？
时代在变迁，药企营销人员现在面临的是多利益相关方、多渠道、以技术为导向的世界。医生们每天都会接受大量信息的轰炸，所以更需要的是个性化、量身定做的内容。
有时候，当医药代表们以为看到并且理解了医生们的学术需求时，这些需求却又发生了本质的变化。现状是医生们正在不断质疑推送给他们的信息的价值。
礼来的全球营销总监，生物医学和肿瘤学专业负责人 Josef Bednarik 说：
越来越多的制药公司意识到需要做出一些改变了。他们在工作中发现了这一点，因为在某种意义上来他们自身也是其他公司的客户。
面对这种变革，我们知道大的方向，但我们对于如何去实现这些变革却知之甚少。因为面对不同的沟通方式和切入点，我们不知道哪些应该采用拉动的策略，哪些采用推送的策略。
目前公司在这方面进展的还很慢，因为大多数时候我们仍然非常依赖现在推动的模式，毕竟它已经在这么多年的风雨中给我们提供了很多不错的成果，而且每个人都习惯了这样的方式。
从「以品牌为重心」转向为「以客户为中心」
就辉瑞来说，从「以品牌为重心」向为「以客户为中心」的转变是其核心优势。辉瑞全球业务部门多渠道沟通主管 Nico Gariboldi 表示：
我们的多渠道沟通完全基于以医生需求量身打造的内容，而我们的 BU 主要集中在丧失专利权（Loss of Exclusivity，LOE）的产品上。这是一种与之前完全不同的模式。
我们坚信以医生为中心的方法，而不是专注于产品的内容，这样与医生建立持久的关系，在创建内容之前，我们会重点关注医生们的意见，然后提供满足他们需求的服务。
战略的关键部分是全方位的客户之旅。每个渠道都需要采用不同的沟通方式，因此尽管内容可能相似，但我们必须将其进行一定的调整来适应不同的渠道。
但即使这样，整个医生获取信息的旅程还在不断变化。
之前，医生们想要了解新药的发展主要是等待医药代表上门介绍或被邀请参加一些行业会议。现在，他们在会议之前就通过不同渠道了解到所有的事情了，他们手里有会议所有内容的摘要，有新药的介绍，所以切入点与十年前有很大的不同。
所以对于医生来说，目前的行业会议更多的是用来构建人际网络、同行之间相互交流、学习技巧、收获经验。行业在不断变化，但好消息是，「拉」的策略在这里可以非常充分利用不同客户的不同特点。
尽管礼来和辉瑞都在开发新渠道吸引客户，但他们也不放弃传统的「推」渠道。面对面依然是不可替代的。对于一些医生和公司之间的交流来说，与活生生的人面对面沟通比任何电子渠道都好得多。通过一定身体接触、语言和动作，我们可以更加有力的影响到客户。而应用其他的渠道时，最终决定成功与否的关键因素都在医生这一边。
如何实现真正的一对一个性化服务？
利用客户思维方式来定制营销手段必然导向市场细分。辉瑞的一大进步就是通过内容的细化更多地走向个性化，甚至在理想状态下的是一对一沟通。 必须要以医生资料及思维方式为导向。从前，针对于每个医生的沟通是一样的。现在，则完全不同了：随着技术的进步，企业现在可以更加深入了解医生及其偏好，通过数据分析，提供医生正在搜索的、关心的内容。
但是，这还不是真正的个性化。 「现在几乎没有一个制药公司能够开发出一个智能的系统，能够针对不同医生的需求提供个性化信息、方法和沟通模式。甚至有些公司还无法根据这些数据量身定做一个细分市场的需求，而且仍然看到有的公司还在采用一刀切的方式去接触所有的医生」。
现在技术和能力都具备了，为什么其发展还如此滞后？ 原因是多方面的 ：资源；公司全球战略；CRM ，一些小型公司的 CRM 无法支持其实现全方位的个性化定制。这里主要的挑战是如何化整为零和化零为整，既要细分市场，又要整合所有的关键点。
许多药企都有「多渠道营销人员」和「数字化沟通经理」的职能设置，但是当你和其他行业的人这样说时，他们可能会不置可否：有什么区别？都是市场营销。从公司角度说，我们做的是营销，选择的渠道是第二步。我们不应该将数字化视为一个完全不同的事项，而要把所有的单独方案连成一个连贯的整体，从中为特定的客户选择合适的内容。
复杂内容要简单化推送，才能拉动医生
辉瑞的多渠道营销一直在努力整合营销渠道，一个重要的工作领域就是如何整合沟通方式。「我们有一个自己的门户网站，这是一个大平台，我们把所有内容整合到一起，其中也包括其他渠道开发的内容，囊括从面对面沟通到各种社交媒体的所有内容」。所以精准化拉动医生，必然是一个很复杂的事情，那么如何一步步地处理掉其中的复杂点呢？
首先要建立一个能力超群的团队，这个团代当下所具备的能力虽然看起来不太能够用得上，但是将会成为之后的助力，比如网络专家和社交媒体专家，你首先要找到具有这些能力的人才。
然后，必须加速数字化推动的速度，如果花费大量时间来批准一个内容的生产，那么在数字化市场中就不会有竞争力。以前，对于医生的竞争是面对面的，所有的制药公司都在同一个地方，但现在好多公司都一样，大家现在网络平台进行公开的竞争。
变革永远是一个挑战。挑战除了策略本身，公司内部的管理上的改变也是一个巨大的挑战。 当企业员工都具有传统的营销背景，并且习惯于在营销上采用推的策略，就一定要意识到，彻底改变营销的观念和方向是十分困难的。要确保员工们的理解接近医生的需求，以及不断校正沟通模式。
在新的数字化营销竞技场上，速度就是一切。 之前，公司会准备一类宣传材料，涵盖与所有医生的讨论内容，其使用寿命大概是一年到一年半。但是现在，我们需要不断地用新的内容来进行轰炸，这样医生们才会感觉到吸引力和价值。即使你只是使用了两次相同的材料，你也会失去该渠道的用户。
还有就是需要对整个过程进行认真的提前审查。 为了构建内容高速产出的框架和流程，要跳过直接参与制作内容的人去到批准的人那里，因为行业的审批流程越来越复杂，合规更加限制。如果不提前做好打算，内容交付的时间会很长，最终一推出就要过时了。
医药行业需要的不是颠覆革命，是不断进化
尽管由「推」到「拉」的策略还在酝酿中，辉瑞和礼来都认识到了目前面对的是进化而不是一场革命。
礼来的 Bednarik 说：
我不期望有任何巨大的突破，我希望这一改变可以在不知不觉中发生。
虽然公司正在向前迈进，但仍采取了谨慎的态度，为的是确保我们不会失去任何原来在旧的渠道和方法中的东西。
如果我们看到一家公司采取了非常雄心勃勃的做法去变革行业，我真的会感到非常惊讶。
辉瑞的 Gariboldi 说：
新的「拉」策略会正常发展，这些改变将会继续下去。
我们 10 个月前才推出了门户网站，但是我们已经拥有良好的流量和本地的业务。在医生眼中，我们在制药门户中排名第二，
我确信辉瑞正在朝着正确的方向前进，目前我所看到的是一个营销演变过程。我看到了与医生的互动方式的改善，更多地与医生共同开发创建，或者从互联网中开发出来一些新工具。虽然有很多监管问题需要解决，但我认为以客户为中心是毋庸置疑的正确道路。
拉动策略的发展可能来自于各种意想不到的地方，尤其是像中国、俄罗斯这样的新兴市场，应用这些方法要快得多。当你需要飞跃半个国家才能进行一个面对面的访问去推动客户，但客户却不一定有时间配合时，必然需要一些新的渠道来代替——那就是「拉」的策略。
来源｜eyeforpharma
