倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2017年4月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2017中国药店十大年度企业”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是山东罗欣大药房有限公司。
1989年，山东临沂罗庄出现了第一家公私合营的“药品经营部”，时下恐怕很难会有人想到，一间名不见经传的“老药铺”会成长为当前声名显赫的罗欣制药；2014年，在罗欣制药成功登陆香港股市十年，市值超过百亿（人民币）后，所属的罗欣集团开始规划建立健全工商一体化的产业模型，在原有工业、商业、医疗等业务板块基础上，全新组建山东罗欣大药房连锁有限公司。
从“零售”到零售，历史的“轮回”在20余年后上演。新生的罗欣大药房在迄今为止三年的生命周期里，展现出了令人钦佩的成长性——成功跻身区域三甲；而去复制“罗欣式”的成功，正是罗欣大药房未完待续的华丽篇章。
从“零售”到零售
将时间定格在1989年。从部队复原后被分配到罗庄某煤矿卫生室的刘保起（罗欣集团董事长），在几年的工作实践中真实地感受到了“缺医少药”的现实窘境——每次卫生室提货，都需要骑自行车从罗庄赶往临沂市区，往返几乎需要一整天的时间。正是在这样的时代背景下，刘保起萌生了下海创业的想法，并于当年创办了罗庄地区的首家药品经营部。
限于当时相对封闭的药品管理体制，刘保起几经周折后，才通过与临沂药材站联营的方式取得了合法经营资质。因为弥合了市场空白、契合了市场需求，这家在罗庄地区唯一的“老药铺”，依托药材站的品种和资源优势，以及开行业先河的“送货上门”服务，迅速打开了市场局面，及至90年代初，年销售额已经达到数百万元。
在计划经济时代赚到了“第一桶金”，而在随之而来的由计划经济向市场经济转型过渡的时期，刘保起不得不应对变化（药材站改制，公私合营的局面被打破）“再出发”——在成功收购临沂制药厂后，刘保起正式举起了制药工业的大旗。
从商业到工业，身为门外汉的刘保起也着实吃过一些苦头，不过，通过不断学习、不断颠覆、不断创新，罗欣制药终于凭借在研发端和销售端的优势，甩开了竞争对手，逐渐攀上了行业之巅。其间，循着医药行业“卖方市场—买方市场—工商合作”的发展轨迹，刘保起对企业实行集团化运作，并将业务范围逐渐扩大到工业、商业、医疗等众多领域。
2014年，山东罗欣大药房有限公司正式成立，而这也成为罗欣集团发展过程中的重要里程碑。“医药分业是行业不可逆转的趋势，而已经出台的相关政策如药占比、零差价等已经对行业产生了深远的影响。鉴于这些可见的变化，集团召开高管会议，对零售板块进行了有针对性的部署。”罗欣大药房总经理刘振江说，“罗欣大药房虽然基础相对薄弱，但是在集团的战略规划中具有重要的地位，未来有望成为承接医药分业的重要载体。”
三年争“第一”
罗欣大药房总经理刘振江
在内因和外因的共同驱动下，罗欣大药房应运而生。据刘振江介绍，在罗欣集团的“十三五规划”中，明确提出罗欣大药房三年内实现“临沂第一”、五年内实现“省内领先”的发展目标。“‘第一’意味着门店数量、销售规模及市场占有率的全面领先，根据规划，门店数量要达到300家以上，而市场占有率要达到60%以上。”
积跬步方可至千里，在外人看来，这样的目标显然有些不切实际。在人们视线中的临沂，千万人口匹配3000家药店，已经处于饱和的边缘。
而从竞争格局来看：国大药房通过对仁和堂的部分收购，门店数量达到100多家；背靠翔宇药业的仁和堂近来加快并购步伐，门店数量持续增加中；通过收购人民大药房进入临沂的大连美罗汇（山东美罗汇）也在推行收购事宜，门店规模超过50家；省内巨头漱玉平民和山东立健在临沂也早有布局，门店数量分别达到50家和30家……临沂总计分布着规模不等的51家连锁药店，以及数量更多的单体药店（临沂连锁率不足40%）。
“多、小、散”依然是临沂药品零售市场的显性特征，在刘振江看来，提高集中度是临沂市场接下来发展的主旋律。“从国外来看，日本和美国的发达国家都经历了行业整合的过程，国内也势必会重复这样的道路；而从国内来看，国家早已传递出行业整合的信号，就临沂而言，药监部门也有意推动连锁率的提高。”
面对行业集中化、规模化发展的必然趋势，各企业纷纷加速快跑，“乱战”的现状，对罗欣既是挑战，又是机遇。“罗欣大药房第一具有品牌优势，在当地消费者心目中具有较高的知名度和美誉度；第二具有资金优势，罗欣集团将成为企业高速发展坚强后盾；第三具有结构优势，工商一体化的组织架构有益于罗欣大药房形成竞争优势。”刘振江表示，“接下来临沂市场或将出现国大、仁和堂和罗欣‘三足鼎立’的格局，之后市场份额会进一步集中。罗欣大药房将依托先天优势，通过整合和联合，一举实现‘第一’的发展目标。”
重走“第一步”
在罗欣集团内部有着一个不宣的秘密——将罗欣大药房打造成为集团的第二个上市公司。起初，集团试图通过捷径快速实现上市目标，即利用集团的资金实力整合成规模的企业，但碍于种种因素计划最终搁浅。如此一来，罗欣大药房上市进程的“第一步”不得不被重新规划——练好内功，积蓄动能。
“我们也曾经试探性地收购了几家小型连锁和一些单体药店，但一方面缺乏经验，对风险估计不足，另一方面罗欣本身运管体系还不够健全，不具有快速复制的基础，因此效果并不理想。就此，我们决定暂时把企业的发展重心放在修炼内功。”刘振江说。
事实上，在成立的短短几年间，我们实实在在地看到罗欣大药房为“打基础”而进行的布局：
第一，集团投入巨额资金投建现代化物流基地。据介绍，项目具有较高的自动化程度，一期工程约3万平方米，预计今年年底能够投入使用。“罗欣大药房无疑会成为项目的受益者，现代物流基础的建成，将为接下来的规模化发展解除后顾之忧。”
第二，提出人才发展计划。充分利用罗欣集团的整体优势，整合集团内外部资源，并辅助现代化手段，进行人才发掘、引进、培养和储备。
第三，推进智能化建设。罗欣集团整体提出一体化的智能建设规划，开发涵盖各板块、各环节的应用系统。“对罗欣大药房来讲，一方面可以利用智化段优化运营体系和服务体系，给予消费者更好的体验，另一方面可以通过系统化运作，实现集团内部信息共享、资源共享的协同效应。”
第四，积极拥抱互联网。除了对“新零售”的探索，目前罗欣大药房正与隶属集团的费县第二人民医院（由罗欣集团与费县人民医院共同投建）联合开发药学服务系统，据介绍，该系统可以有效实现医药资源的对接，实现“分钟诊所”的功能，“这是对优化药学服务、探索医药分业的重要尝试。”
“要么去整合，要么被整合，这句话是符合当下药品零售行业的发展趋势的。”刘振江表示，罗欣大药房做大做强的恒心不会变，“未来我们一定是整合者，而现在，我们正在为成为整合者而积极努力。”
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