浙江瑞人堂医药连锁有限公司总经理张翔泓
在面对内忧外患时，区域连锁都意识到，必须要根据自身发展的情况寻找更大的合作平台，或者和上市公司合作，或者自身抱团，放下区域内的一些成见，才能走出恶性竞争的泥潭。
在这样一个行业大背景下，瑞人堂结合自身20多年的发展经验，在2015年确立了一系列区域合作战略。
五年发展规划，开启合作之路
2015年瑞人堂开启合作之路，逐步夯实台州市场，开展线上业务，组建诊所连锁，对接资本市场。目前拥有近600家直营连锁门店，遍布温州、台州各县市，其中台州区域400多家，温州区域100多家，员工3000人。
2017年瑞人堂在提高台州、温州市场份额的同时，将在杭、嘉、湖设立全资子公司。计划到年底，集团直营门店保底500家，争取600家，实现保底销售15亿元，争取20亿元，进入百强连锁15强。
2018年，将在浙南、杭、嘉、湖区域经营基础上，再在宁波、绍兴设立子公司，到2018年底，直营门店达到750家，争取830家，实现保底销售23亿元，争取25亿元。
2020年是“2016-2020五年规划”的最后一年，将在全省所有地市全面布局，直营门店达到1500家，实现销售目标43亿元，同时完成浙南、浙北两个现代物流配送基地的建设。在省内扎稳根基后，江苏、福建等周边省份将是公司发展的新一轮目标。
合作基础与资源整合之路
合作基础
>>>> 顺势而为，做大做强
我们在2015年正式与当地的两家企业合作，由此开始了瑞人堂的区域合作之路，这是整个大环境促使我们做出的选择。
多元合作，共同发展
全现金收购，联合上市（股权置换或现金+股权）。在合作初期，瑞人堂会基于合作伙伴以及当时自身的状况，找到一个平衡点。
以人为本，合作共赢
有三点比较重要，那就是：战略导向，契约精神，合作胸怀。在这两年的合作过程中，我们发现，两家企业的合作很像一个新家庭的组建，不同企业、不同公司把一些技术统一起来相对容易，而文化的融合则相对较难，但是文化的融合恰恰更重要。我们发现，在现阶段的中小型连锁企业当中，公司文化和企业文化等同于老板文化，创始人创立这家企业时就深深地给这个企业烙印上了他的行事风格，包括战略定位，以及整个企业做事的底线，所以企业家的人品很重要。
如何进行资源整合
整合是一项系统性工作，它的关键不在于签约，而在于后期的融合，涉及方方面面，既复杂又耗时，需要企业耐心地处理。经过这两年时间，我们总结了一些经验和心得，这些可以说是做好合作的第一步。
合伙人的思想统一，目标一致
人才体系的搭建
2015年第一次并购之后，用了大半年的时间去梳理，包括人员的管理流程，建立起了公平、公正、公开的竞争体系和薪资体系，完善了所有员工的竞聘和晋升体系，员工都知道自己的能力达到什么样的程度之后会有怎样的晋升。瑞人堂通过一套比较规范的制度去留人，效果非常好。首先员工的职业生涯规划非常清楚，在哪些岗位做什么，得到什么回报，一目了然；其次就是整个公司的人才规划，公司会给大家提供更多的机会和平台，有了竞争机制之后，大家才会对公司报以热情和期待。
门店资源的优化与成本的下降
瑞人堂在当地有三家企业竞争，以前在一个商圈内有1～2家的竞争门店，在合作之后，我们对这些门店进行梳理和重新规划，有一些门店被关掉。瑞人堂花了半年的时间重复做这个事情，现在一个商圈内由原来的三家药店变成了一家，定价能力变强了，人员和租金成本下降了。
会员的集聚效应以及数据库的建立
药店可以说是大健康产业的一个非常重要的流量入口，我们通过流量整合了一些看得到的资源，比如商品资源。另外，每家企业在各自区域内通过十年、二十年的发展累积下来的资源我们也非常看重。瑞人堂投入了大量的资金去完善自己的数据系统，例如与第三方合作，通过分析会员消费品类和频次以及消费习惯来建立数据库，有效地升级了会员系统。
瑞人堂的区域合作之路也是摸着石头过河，回望过去两年，我认为整合要稳，不要只看规模。2015年我们花了大半年时间来进行内部梳理，放慢了合作的脚步，招收了一些人才，2017年我们便加快了合作的步伐。我认为，每一步整合都要踩稳才能继续走好下一步。
（本文根据张翔泓在第17届中国药店高峰论坛上的演讲整理而成，未经本人审阅）
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