调查发现：月平均人效为4万元。如果综合毛利率达到30%，这样人均毛利额为1.2万元。这样看来，人工成本的上升给药店的压力还是非常大的。
某企业人力资源部做了一次门店店员的调整，在30家门店中一次性减少了12名店员，补充到新店中，这样在不增加店员的情况下，又新开了两家门店。
该企业的老总算了一笔帐，按一个店员一年净支出2万元计算，人资部这个动作，每年为公司节省24万元净支出，效果非常理想。
以往公司想减少门店店员时，通常会招致店长的强烈反对，执行不下去，店员也减不下来，最后不了了之。这次人资部的减员操作非常顺利，店长也都比较支持，原因在于人资部应用了人效指标这一有力工具。
人资部事先计算出公司所有门店平均后的平均人效，然后依次算出每个门店的平均人效，与公司平均人效进行对比，将低于公司平均人效的门店放到减员名单中，并计算出相应的减员人数。
在随后的减员动作时，将这些数据与相关店长一起讨论，说明减员的理由。在数据面前，店长也认同减员的合理性，从而接受人资部的决定。
上述案例介绍了企业内部对各门店人效指标的合理应用，从中可以看到，人效反映的其实是企业核心竞争力的一个重要方面，即人的效率。
对于连锁药店来说，与行业内其他企业的人效指标进行对比，则可以评判本企业的管理效率和企业核心竞争力所处的水平。
销售额的提升，是可以从多个方面来着手的，如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话，那么现有人员数量我们就可以无需变化。
或者我们在人员总数不变的情况下，使得人员的结构能够合理化，这样也能够达到提升人效的目的。
销售额的提升可以从药品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、药品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现。
不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量，所以，仅仅就销售来抓销售是不够的，还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升，最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长。
如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候，我们可以考虑现有的人员排班是否合理，人员有无精简的空间；
是否可以一人多能一人多岗，既可以当销售员，又可以当收银员等等。通过这些方面潜力的合理挖掘，我们便可以将人员精简下来。
不过，精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升，否则便是人员刚精简的时候，一切还好，随后不久便销售下滑，最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了。
当我们在增加销售的时候，常常会遇到一些人员的瓶颈，无论是维持现有人员并积极提升销售，还是稳定销售并人员精简都是不可取的，而选择增加人手，提升现场销售的水平。
以上三种路径，无论哪一种路径，我们都需要考虑如何提升人员的素质和工作质量，人效指标是连锁药店评判管理运营效率、门店综合管理水平的一个极其重要的指标。
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